企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理-文庫吧在線文庫
【正文】 電腦的標志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅動器、軟件、外設和半導體處于世界領先地位?！? 第二，權變的組織形式 IBM 公司能順應時代的發(fā)展，不失時機地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改 變組織機構。公司的報酬決策有三個要點： 重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求； 報酬必 須有很強的刺激性和鼓勵性； 對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物、直接關到員工家中以代學習，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。 做 簡單工作領取 A 系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從 A 系列最低額慢慢上升，但只限于到 A 系列的最高額。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才， IBM 在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現(xiàn)責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。 在 IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃 —— PBC。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執(zhí)行。 四． IBM的銷售培訓 IBM 決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓或沒經(jīng)過全面培訓的人員到銷售第一線。 。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。小沃森對此頗為不滿。培訓課程一般為 2~6 個星期。 IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對 IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。比如說一名普通員工進入 IBM，做AS/400 的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。沃森毅然走下國家收款機公司就任 CTR 總裁，是因為他清楚看到霍氏機器在計算機發(fā)明與應用過程中的特殊地位。公司已到了生死存亡的決定性時期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運轉。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中， IBM 主動提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會上堅持必須把消費者利益擺在第一位。 IBM 公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設立追求所有可能性的基礎部門。 IBM 公司在法國采取“當?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權都交給當?shù)厝?；二是注意尊重法國人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實施利益均沾；四是分出一 部份股份給當?shù)厝?；五是親近社會上層人物，支持并協(xié)助當?shù)卣母黜椪摺? 消費者利益至上 IBM 早在 20 世紀初的賣方市場條件下就明確提出并認真貫徹了消費者利益至上這一經(jīng)營準則。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實的人格。事實證明了沃森的預見的無比正確。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是 IBM 大中華區(qū)的一員，同時也是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“ IBM 會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。這是 IBM 多年以來逐漸形成的慣例。如果工人和管理人員的關系不密切，互不合作、互不信任的話， IBM 公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習，教員 們都給出評判。 ，以理論聯(lián)系實際的方法，學習如何銷售。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調整幅度。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。 IBM 的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為， IBM 將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。 從歷史看， 65－ 75％的 IBM 公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。通常由直 屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。假設把這五個系列叫做 A 系
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