【正文】 在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免 ） 2．品質(zhì)好一定要投入很多錢 3．品質(zhì)是檢查出來的，不是設計出來的，不是生產(chǎn)出來的，不是預防出來的。 2． 如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況， 那么事情定會如你所想。 思想決定行動 企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說： 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式。 (舉例： XFT120C+組裝過程不良 20%原因分析，XFT320 PCBA后焊不良 5%原因分析） ?第三章 品質(zhì)意識理念 樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)， 認識質(zhì)量成本就是要求我們有成本意識。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 3．產(chǎn)品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著 《 出廠紀錄 》 找到責任人和原因。 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理 1．海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有品質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。 海爾品質(zhì)觀念： 1．高標準，精細化，零缺陷； 2．優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的 海爾售后服務理念： １．用戶永遠是對的。 ”所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高， 在 1988年 12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出來的 … 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè)。 2023年品牌價值 320億人民幣。 營業(yè)額從虧損 147萬人民幣，成長至 2023年，營業(yè)額為 602億人民幣。” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質(zhì)量卻達不到原有水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達到世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 海爾－中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立，從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類，一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明？ 日本行，為什么我們中國不能？ 日本行，為什么我們中國不能？ 中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫抡卟痪行」?jié)）。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質(zhì)量運動，公司在最近5年至少節(jié)省了 7億美元。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人 。自 1980年后， 14個大學向他頒發(fā)了榮譽博士學位。里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。 1983年，他入選美國工程院。 甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣－－不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”，戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。他們在華盛頓特區(qū)一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行，我們?yōu)槭裁床荒埽?》 一片，率先給出令人震驚的答案： 站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人－－戴明 。日本欠他很多！” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片－－ 《 日本行，我們?yōu)槭裁床荒埽?》 1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣－－美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。 1991年，當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國，而是在 4年后。 1960年， 日本天皇裕仁頒了戴明二等瑞寶獎 。 戴明接著告訴他們：“ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的，如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入?！? 當時無一人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。所以，當他回答“ 日本企業(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理 ”時，便直言相告：“ 不要復制美國模式。日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。 1950年 6月，戴明到達東京。 在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。 當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan（日本制造）”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。 日本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼籍。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。這個人就是愛德華．戴明。 不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列 ，“日本制造” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理理論和方法， 先后提出了 “質(zhì)量圈 QCC”、“ TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。 ?第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì) 量 可 以 興 國 質(zhì) 量 可 以 興 廠 質(zhì) 量 可 以 興 家 質(zhì) 量 可 以 興 人 日本－－質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣， 但 50年代后，日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過 工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來。 11． 你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶！將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自已的品質(zhì)、對消費者負責。 9．“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”。 7．“以自已的永遠不滿意達到用戶的完全滿意”。 5．“用戶是企業(yè)的衣食父母”。 3．“只有用戶滿意，企業(yè)