【正文】 2 0 . 3 0 . 4 0 . 5資費(fèi)整合將為品牌整合奠定基礎(chǔ) 資費(fèi)整合過程示意 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800用戶數(shù) 收入 203040506070800 . 0 0 . 1 0 . 2 0 . 3 0 . 4 0 . 5動(dòng)感地帶 中年 以上 年輕 高端 低端 神州行 VIP俱樂部 本地品牌 全球通 黑龍江移動(dòng)正在進(jìn)行的工作 BCG側(cè)重的工作 第三步：與品牌建立對(duì)應(yīng) 建立基于品牌的資費(fèi)管理體系 第一步：梳理小型資費(fèi) 借機(jī)建立資費(fèi)代碼的監(jiān)控體制 第二步：資費(fèi)歸類整合 為品牌映射建立基礎(chǔ) 1 2 3 資費(fèi)監(jiān)控體系 16 結(jié)合黑龍江移動(dòng)的實(shí)際情況，我們將在 BILL碼的基礎(chǔ)上進(jìn)行歸類并進(jìn)行品牌映射 BOSS系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) SM Code (gn) Bill Code1 Bill Code2 Bill Code3 Bill Codem SM Code (hn) ... Rate Code1 Rate Code2 Rate Coden ... ? BOSS系統(tǒng)中只具備兩類 SM碼，出發(fā)點(diǎn)是區(qū)分全球通與本地品牌；但實(shí)際已沒有實(shí)際意義 ? 以哈爾濱為例，在這個(gè)層面上有 200多個(gè) ? 這個(gè)層面能通過資費(fèi)結(jié)構(gòu)自身的特性進(jìn)行歸類 ? 以哈爾濱為例，在這個(gè)層面上有 1000多個(gè) ? 根據(jù)抽樣統(tǒng)計(jì)，每個(gè) Bill Code中的主流 Rate Code能占到 ~85%的用戶 ? 整體而言，絕大部分屬于同一 Bill Code中的 Rate Code具有很大的相似性 地市公司實(shí)際操作中的 資費(fèi) 概念 對(duì)品牌整合實(shí)際操作的意義 在 Rate Code基礎(chǔ)上進(jìn)行整合在精確性上很高，但是會(huì)帶來很高的復(fù)雜度，同時(shí)最終導(dǎo)致地市公司在執(zhí)行上的困難 在 SM Code的層面上進(jìn)行整合精確度是不夠的 在 Bill Code基礎(chǔ)上進(jìn)行整合是比較理想的選擇 ?符合“抓大放小”的原則，因?yàn)橹髁髻Y費(fèi)能占到 Bill Code用戶數(shù)的 85% 對(duì) Bill Code層面的操作也就基本覆蓋了主流資費(fèi) ? 同時(shí)能較大限度地降低操作難度，能夠總結(jié)出相應(yīng)的規(guī)律與操作原則 ? 這也是將來進(jìn)行管理的最佳切入點(diǎn) 2 17 2 資費(fèi)歸類整合：我們根據(jù)資費(fèi)的主要結(jié)構(gòu)要素對(duì)資費(fèi)進(jìn)行組合歸類 資費(fèi)組成 優(yōu)惠要素 + + (1) 低月租指月租位于 030元的資費(fèi) ,高月租指月租大于 30元的資費(fèi) 集團(tuán) 小區(qū) 網(wǎng)內(nèi) /分 /分 /分 描述資費(fèi)最主要的因素，本項(xiàng)目采用的分類標(biāo)準(zhǔn) 基本通話價(jià)格 用戶較強(qiáng)烈的價(jià)格感應(yīng)點(diǎn)，也是用戶消費(fèi)習(xí)慣最大的特征。集團(tuán)和小區(qū)也是最大的資費(fèi)類別 用戶最直接的價(jià)格感應(yīng)點(diǎn)，每分鐘付出的成本 雙免 低月租 (1) 高月租 (1) 包月 包年 月租（包括來顯） 作為用戶的流動(dòng)性特征和期初投資，可影響用戶最基本的使用習(xí)慣和心理 18 在資費(fèi)歸類整合的基礎(chǔ)上按照 ARPUARPM(1)進(jìn)行映射 神州行的潛在目標(biāo)客戶 需要進(jìn)一步通過客戶細(xì)分，過濾出全球通的目標(biāo)客戶 全球通的理想目標(biāo)客戶 考慮直接劃為全球通 神州行的理想目標(biāo)客戶 考慮直接劃為神州行 全球通的潛在目標(biāo)客戶 需要進(jìn)一步通過客戶細(xì)分， 發(fā)掘全球通的目標(biāo)客戶 ARPU(元 ) ARPM(元 /分 ) 高 高 低 低 I II III IV （ 1） ARPM=ARPU/MOU 19 劃分標(biāo)準(zhǔn)的制定要結(jié)合集團(tuán)公司的要求和黑龍江的實(shí)際情況 ARPU=120元 ：確定用戶的整體收入貢獻(xiàn) ? ARPU=120元落在集團(tuán)公司對(duì) 全球通目標(biāo)用戶 ARPU在 100150元 之間的范圍內(nèi) ? ARPU=120元 的用戶，比較符合目前黑龍江移動(dòng)市場上中高端用戶的標(biāo)準(zhǔn) 如果簡單地以 ARPU=120元進(jìn)行劃分能確保 ~20%的用戶數(shù)以及 ~50%的收入，符合集團(tuán)公司對(duì)用戶數(shù)和收入貢獻(xiàn)的要求 ARPM= /分鐘 ：確定用戶的單位收入貢獻(xiàn) ? /分鐘是標(biāo)準(zhǔn)全球通的基本通話價(jià)格，可以將其作為未來全球通整體ARPM的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn) ? 根據(jù)黑龍江各地市資費(fèi)價(jià)格水平的分布， /分鐘的價(jià)格是比較合理的區(qū)分低價(jià)和高價(jià)資費(fèi) 最終決定這樣的劃分是因?yàn)槟艽_保整合后全球通用戶能夠達(dá)到一定的規(guī)模，同時(shí)又是中短期內(nèi)較為現(xiàn)實(shí)的一個(gè)目標(biāo) 20 哈爾濱 經(jīng)過映射之后直接劃進(jìn) 全球通與神州行的用戶數(shù) 直接劃為全球通的資費(fèi) 直接劃為神州行的資費(fèi) 有待進(jìn)一步客戶細(xì)分與梳理的資費(fèi) 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 大慶 10% 55% 46% 43% 44% 2% 4% 13% 57% 46% 39% 41% 數(shù)據(jù)來源： BCG數(shù)據(jù)分析 21 在此基礎(chǔ)上，需要通過客戶細(xì)分進(jìn)一步 挖掘全球通的目標(biāo)客戶 收入貢獻(xiàn)和非收入貢獻(xiàn)是需要考慮的兩個(gè)因素 二、四象限：考慮 ARPU和 ARPM 二、三、四象限：考慮特殊的用戶群（ VIP） 1. 原有的大客戶：歷史原因形成 2. 對(duì)于許多給與較大優(yōu)惠的資費(fèi)，往往是針對(duì)特殊人群： 政府部門中的重要人員 重要企業(yè)中的重要人員 考慮到這部分目標(biāo)客戶在非收入方面對(duì)移動(dòng)公司的影響，仍需要將其劃入全球通的范圍之內(nèi) ARPU1 ARPM 高貢獻(xiàn)高價(jià)值用戶，考慮劃分為全球通 = =120 針對(duì) 象限 II IV 針對(duì) II IV III 本部分具體分析將在 個(gè)人大客戶與品牌的關(guān)系部分中進(jìn)行闡述 B 注 1：為了避免 ARPU波動(dòng)造成的誤差，建議取連續(xù) 5個(gè)月的 ARPU進(jìn)行平均 對(duì)于包年資費(fèi)，鑒于客戶 ARPM計(jì)算的復(fù)雜性，建議不再對(duì)第二、四象限的非 VIP客戶進(jìn)行細(xì)分而直接都?xì)w為神州行 其它劃分為神州行 22 經(jīng)過客戶細(xì)分后全球通與神州行的用戶數(shù) 哈爾濱 大慶 直接劃分 客戶細(xì)分后 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 合計(jì) 用戶 (%) 收入 (%) 直接劃分 客戶細(xì)分后 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 合計(jì) 用戶 (%) 收入 (%) 4% 13% 3% 9% 2% 10% 4% 15% 7% 22% 6% 25% 57% 46% 36% 32% 55% 46% 39% 29% 93% 78% 94% 75% 數(shù)據(jù)來源： BCG數(shù)據(jù)分析 + + + + + + + + 23 基于上述整合過程，對(duì)于經(jīng)過整合后各品牌下各種資費(fèi)定位的主要操作原則 主流資費(fèi) 非主流資費(fèi) 將經(jīng)過第一步映射之后處于二、四象限；但同時(shí)經(jīng)過客戶細(xì)分后有部分用戶成為全球通的資費(fèi)不做為全球通的主流資費(fèi) ?建議進(jìn)行凍結(jié)，不繼續(xù)進(jìn)行宣傳推廣 ?但保持現(xiàn)有用戶的使用權(quán)利 將經(jīng)過第一步映射之后處于二、四象限；但同時(shí)經(jīng)過客戶細(xì)分后有部分用戶成為神州行的資費(fèi)不做為神州行的主流資費(fèi) ?建議進(jìn)行凍結(jié)，不繼續(xù)進(jìn)行宣傳、推廣 ?但保持現(xiàn)有用戶的使用權(quán)利 將經(jīng)過第一步品牌映射后處于第一象限的資費(fèi) 有選擇性 地作為全球通的主流資費(fèi) (一些特殊性資費(fèi)不應(yīng)該作為主流資費(fèi) ) ?既保留同時(shí)繼續(xù)開放，新加入該資費(fèi)的用戶同時(shí)成為新全球通用戶 針對(duì)第二象限經(jīng)過客戶細(xì)分后化為全球通的用戶以及新增用戶中的中高端用戶推出全球通套餐，并作為非強(qiáng)制性遷移（針對(duì)存量用戶）及截流（針對(duì)新增用戶）的主流資費(fèi) 鑒于資費(fèi)數(shù)量較多的現(xiàn)實(shí)，建議將經(jīng)過第一步品牌映射后處于第三象限且屬于目前主推的資費(fèi)結(jié)合市場競爭的需求進(jìn)行評(píng)估后選擇 4~5個(gè)作為主流資費(fèi) 高 低 高 低 第 I象限 第 II象限 第 III象限 第 IV象限 A A B B c c c D D E E E 神州行 全球通 ARPU ARPM 24 基于黑龍江移動(dòng)的現(xiàn)狀，對(duì)不同部分會(huì)有不同的方法 B 工作內(nèi)容 黑龍江移動(dòng)現(xiàn)狀 具體操作 資費(fèi)驅(qū)動(dòng) 非資費(fèi)驅(qū)動(dòng) C 明確個(gè)人大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 完全按照 ARPU劃分 ? 沒有圍繞品牌進(jìn)行 ? 結(jié)合在第一類工作之中 ? 但確保原個(gè)人大客戶成為目標(biāo)全球通用戶 ? 在過渡期內(nèi)沿用原有標(biāo)準(zhǔn) ? 在品牌整合完成后結(jié)合在全球通內(nèi)針對(duì) VIP服務(wù)的規(guī)范中 D 明確集團(tuán)大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 基本上獨(dú)立于品牌架構(gòu) ? 存在許多為集團(tuán)而設(shè)的資費(fèi) ? 同時(shí)又有部分疊加在現(xiàn)有資費(fèi)之上 ? 結(jié)合在資費(fèi)的清理、歸類于整合之中 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費(fèi)設(shè)計(jì)和管理的原則 ? 對(duì)應(yīng)與品牌進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù) A 結(jié)合資費(fèi)清理，整合全球通與神州行 1 ? 標(biāo)準(zhǔn)全球通、神州行基數(shù)已經(jīng)十分小 ? 雖然主流資費(fèi)清晰，但還是存在資費(fèi)代碼數(shù)量多的特點(diǎn) ? 本地資費(fèi)占到主體，而且各種資費(fèi)純度不高 ? 進(jìn)行資費(fèi)的清理、歸類與整合；與目標(biāo)的品牌架構(gòu)建立映射 ? 在需要的情況下進(jìn)行資費(fèi)的梳理 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費(fèi)設(shè)計(jì)和管理的原則 ? 針對(duì)各驅(qū)動(dòng)設(shè)立品牌區(qū)隔 在本項(xiàng)目中會(huì)有所側(cè)重 1注：在剔除目前動(dòng)感地帶資費(fèi)的基礎(chǔ)上進(jìn)行 鞏固和發(fā)展動(dòng)感地帶 ? 動(dòng)感地帶品牌相對(duì)明確 用戶群也相對(duì)集中 ? 資費(fèi)也相對(duì)清晰 ? 近期內(nèi)不做資費(fèi)的清理與歸類，保留現(xiàn)有資費(fèi) ? 中長期應(yīng)該遵循資費(fèi)設(shè)計(jì)和管理的原則 ? 明確與全球通、神州行之間的區(qū)隔 ? 主要依據(jù)集團(tuán)公司指導(dǎo)意見，根據(jù)黑龍江實(shí)際情況進(jìn)行 25 從 將來 品牌結(jié)構(gòu)來看， VIP的設(shè)置有兩種方法 只設(shè)全球通 VIP是較為合適的選擇 第一種：只設(shè)全球通 VIP 第二種：全球通和神州行均設(shè) VIP 全球通 VIP 全球通 神州行 優(yōu)點(diǎn)： 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)較為簡單，易于實(shí)施， 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格水平相一致 不足： 未來神州行的中高端客戶可能相對(duì)保護(hù)不足 全球通 VIP 全球通 神州行 VIP 神州行 優(yōu)點(diǎn)： 對(duì)于神州行的中高端客戶有一定 保護(hù) 不足： 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)過多，很難充分差異化 并帶來實(shí)施的復(fù)雜性 弱化了全球通 VIP的尊貴性，不利于品牌區(qū)隔的建立 建議采取第一種方式 26 經(jīng)過品牌映射與客戶細(xì)分后，尚有 部分個(gè)人大客戶未列入新的全球通品牌 以哈爾濱為例 ARPU 低 高 低 高 I II IV III 數(shù)據(jù)來源：黑龍江移動(dòng) BOSS抽樣；哈爾濱數(shù)據(jù) 40%53%27%23%15%15%18%9%0%20%40%60%80%100%經(jīng)過品牌映射后 經(jīng)過客戶細(xì)分后客戶數(shù)比例 各象限 個(gè)人大客戶 客戶數(shù)分布比例 I II IV III 已劃入全球通品牌 象限 參照 ? 27 建議對(duì)于剩余個(gè)人大客戶原則上 完全整合進(jìn)全球通品牌 有兩個(gè)層面的問題需要明確 這部分老 VIP與全球通的關(guān)系 現(xiàn)有 VIP與新 VIP的關(guān)系 主要考慮 主要操作 主要建議 考慮到這部分目標(biāo)客戶在收入以及非收入方面對(duì)移動(dòng)公司的影響，仍需要將其 劃入全球通服務(wù)體系的范圍之內(nèi) 在過渡期，完全沿用原有的 VIP體系；中長期則應(yīng)該按照新的 VIP體系來認(rèn)定 ?這部分 VIP原先享受到的服務(wù)水準(zhǔn)，如果直接劃為神州行并且不再享用任何差異化服務(wù)會(huì)造成較大程度的不滿 ?其中部分用戶在較長時(shí)間內(nèi)的收入貢獻(xiàn)也比較高 ?同時(shí)這部分用戶中可能存在特殊人群： 政府部門中的重要人員 重要企業(yè)中的重要人員 ?為了平穩(wěn)過渡，在過渡期建議維持現(xiàn)有 VIP身份