【正文】 ? 殺菌治腳氣，請用達克寧。 ? 與產(chǎn)品定位相聯(lián)系的是廣告 (促銷 )定位。如果細分市場對企業(yè)具有吸引力，但市場容量過大，企業(yè)過小，從而無法滿足該市場需求，則應該對該市場再進一步細分。該細分市場應有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應具有在此細分市場獲勝的資源。市場細分的成敗優(yōu)劣往往從根本上決定了企業(yè)營銷的成敗。 ? 由此可見，市場細分的本質就是對市場的一種洞悉，它決定了企業(yè)后續(xù)的定位選擇和營銷組合策略的制定。 這四個細分市場各占英國油漆市場的 10% 左右。按照英國習慣，租賃公寓住房在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋。 四是對價格敏感的青年夫婦市場。 三是老油漆技工市場 。 這個市場的顧客群不懂得室內裝飾需要什么油漆，但是要求油漆的質量好，要求油漆商提供設計，油漆的效果要美觀。通過調查他們對市場作了這樣的細分： 英國油漆市場的 60%作為一個大的普及市場， 對各種油漆產(chǎn)品都有著潛在需求，但這家油漆廠并無能力參與這一市場的競爭。 而匯源公司，則成立了他她飲料公司，將 飲料分出男女性別 。 紅牛的口號是 “ 困了累了喝紅牛 ”； 163。 這種對市場洞悉的不同導致了企業(yè)對市場切入點的不同選擇，更決定了企業(yè)此后整個營銷活動的不同。 如何進行市場細分 工業(yè)品市場細分的標準 地理 因素 行業(yè)（工廠 or商店）、公司規(guī)模、地區(qū)（華南、華東、華北、東北、西北、西南）等 生產(chǎn)運作變量 顧客重視的技術、使用量情況、顧客自我服務能力等 采購 方法 采購組織結構（集中、分散）、權力結構（生產(chǎn)、財務、市場）、購買標準（功能、價格、服務）等 情境 因素 供貨緊急程度、訂貨量等 狀態(tài) 因素 購銷雙方的相似點（價值觀認同）、對待風險的態(tài)度、忠誠度等 如何進行市場細分 不同的企業(yè)和營銷人員對市場各有解讀，其市場細分的角度、方法和結果都有所不同。 行業(yè)與市場的關系 市場細分之前 市場細分之后 統(tǒng)一大市場 A B C D E 主流市場 次主流市場 非主流市場 假定：用戶無差異 假定：用戶需求不同 為什么要進行市場細分 市場細分與市場 市場細分就是用細分變量把整個市場切成一塊一塊的過程 評估細分市場 這群人有沒有共同需求 這群人有沒有共同的行為模式 這群人量夠不夠 這群人好不好接近 如何尋找細分變量 要經(jīng)常思考細分變量 從競爭對手、標桿企業(yè)找變量 對現(xiàn)有顧客進行分類，數(shù)據(jù)挖掘 ?消費品市場細分變量： 地理因素； 人口統(tǒng)計因素； 心理特征因素； 行為因素。 ?市場細分一般包括以下三個程序： （ 1）調查階段； （ 2）分析階段； （ 3）聚類并描述階段。 市場細分 ? 市場細分 是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。 （ 3） position： 你喜歡吃水果的蛋糕，所以告訴你身邊的人有水果的蛋糕是多么好吃來證明你的選擇是最好的。 （ 2） targeting： 你按照你的愛好來選擇蛋糕塊，你喜歡吃水果，所以選擇了比較多水果的那塊。 （ 1） segmentation： 把蛋糕切成一塊一塊，有些有水果，有些沒水果，有些多點 cream，有些比較少cream。 ? 第三步， 定位（ Positioning） ，在目標市場顧客群中形成一個印象，這個印象即為定位?？梢杂孟聢D表示 ： STP戰(zhàn)略 市場總量分析 分析 便利程度分析 市場細分 變量并細分市場 描述 目標市場確定 分市場 市場 產(chǎn)品定位 市場確定可能的定位概念 選擇 STP營銷理論 STP營銷理論的主要內容： ? 第一步， 市場細分（ Segmenting） ，根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。 企業(yè)的各種價值活動分為兩類： 基本活動和輔助活動。 “在本行業(yè)中，我們與誰競爭？我們應采取何種行動？” 識別主要競爭對手 主要競爭對手分析 （ 1）主要競爭者目標分析 （ 2）主要競爭者的假設分析 （ 3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析 （ 4）競爭對手的資源和能力 預測主要競爭對手下一步行動 主要競爭者分析 ?一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來： 不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)； 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)； 其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)； 通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。 三、競爭對手（彼） ?競 爭對手分析 是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內容，包括行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。 買方與該行業(yè)內供應商競爭的手段是 * 要求更低的價格 * 要求更高的質量 * 在該行業(yè)內比較各企業(yè)，使其相互競爭 供應者的討價還價能力研究 ?其影響因素主要有： （ 1）要素供應方行業(yè)的集中化程度； （ 2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況； （ 3）本行業(yè)是否是供方的主要客戶； （ 4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源； （ 5）要素是否存在差別化或轉移成本是否低； （ 6）要素供應者采取“ 前向一體化 ”的威脅 供應商在行業(yè)內顯示力量的手段為： ? 提高價格 ? 降低產(chǎn)品的質量 強有力的供應商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（若企業(yè)無法消化增長的成本） ? 例：中國國際航空股份有限公司面對十分復雜的競爭格局 ， 競爭來自鐵路運輸公司、公路運輸公司、波音飛機制造公司、空中客車飛機制造公司、航空油料供應公司以及國內其他航空公司，其中國內航空公司不僅在國內航線上，而且在國際航線上都跟國航競爭，其他省份也看中該領域，想開展該業(yè)務。 ?替代品分析主要包括兩個內容： （ 1）判斷哪些產(chǎn)品是替代品； （ 2）判斷哪些替代品可能對本企業(yè)的經(jīng)營構成威脅。影響行業(yè)進入障礙的主要因素有： (1)規(guī)模經(jīng)濟； (2)產(chǎn)品差別化； (3)轉移購買成本； (4)資本需求； (5)在位優(yōu)勢； (6)政府政策。 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究 ?現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素： (1)現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量； (2)產(chǎn)業(yè)增長速度； (3)固定或庫存成本； (4)產(chǎn)品特色或轉移購買成本； (5)生產(chǎn)能力增加狀況； (6)競爭對手類型； (7)戰(zhàn)略利益相關性； (8)退出成本。 ? 這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力 。 波特（ Michael Porter）的五種力量模型。 ?銷售額急劇下降； ?利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損； ?產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。 ?市場需求漸趨飽和，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復購買； ?同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加； ?利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。 ?銷售額增長迅速； ?產(chǎn)品成本顯著下降； ?盈利明顯上升； ?競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。 ?產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢； ?生產(chǎn)成本高；（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模?。? ?銷售費用高；（促銷費用） ?虧損或微利。 （二）行業(yè)環(huán)境 (地 ) 公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境 。 當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。 哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。哈默深入研究了當時美國的國內形勢，分析結果認定羅斯福會掌握美國政權，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除 《 全國禁酒令 》 。 美國大組織家哈默 1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林 這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。自然資源與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應、產(chǎn)品輸出等方面有著密切的聯(lián)系。 ? 技術環(huán)境： 與經(jīng)營活動有關的技術手段的發(fā)展變化，還有國家的科技相關政策；該領域的技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況等。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。 ? 經(jīng)濟環(huán)境。 ?政治與法律環(huán)境 (Political) ?經(jīng)濟環(huán)境 (Economical) ?技術環(huán)境 (Technological) ?社會和文化環(huán)境技術 (Social) ?自然環(huán)境 ? 政治環(huán)境。 天（一般環(huán)境）：政治、經(jīng)濟、社會、技術、自然 地（行業(yè)環(huán)境）：競爭力量分析 彼（競爭對手） 己（企業(yè)自身）：價值鏈 顧客（目標市場）：總體市場分析 ——市場細分 ——目標市場確定 ——產(chǎn)品定位 戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短；趨利避害；滿足顧客 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境 環(huán)境因素類型 ?宏觀環(huán)境因素 ?微觀環(huán)境因素 ?行業(yè)環(huán)境因素 ?競爭環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境 企業(yè) 競爭環(huán)境 經(jīng)濟 政治、法律 技術 社會文化 企業(yè)與環(huán)境因素間關系 企業(yè) 法律和政治 宏觀環(huán)境 客戶 新進入者 供應商 競爭 對手 代替品 經(jīng)濟 技術 社會價值觀 競爭 環(huán)境 企業(yè) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ?外部一般環(huán)境 ?行業(yè)環(huán)境 ?競爭對手 ?企業(yè)自身 ?顧客（目標市場） （一）外部一般環(huán)境 (天 ) ?外部一般環(huán)境，是在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。經(jīng)營方向選擇正確，會大大推動企業(yè)的發(fā)展；否則會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。 ?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長期性特征，并且涉及到企業(yè)大量資源的配置問題，需要考慮企業(yè)內外環(huán)境中的諸多因素。 亨利 加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著他自己的獨到之處 。 企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定 ， 其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動 ， 應具有對整體市場的綜觀全局的能力 ， 其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性 、 相關性 、 前瞻性 、 客觀性的思維 。 （ 1） 安索夫 （ H． I． Ansoff） (影響世界進程的 100位管理大師 ,排名 75) 企業(yè)戰(zhàn)略是 1965 年 美 國 管 理 學 家 安 索 夫(Ansoff)在 《 企業(yè)戰(zhàn)略 》 中最早指出 。春秋時期孫武的 《 孫子兵法 》 被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。 ? 公元 579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為 《 stratajicon》 的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。 后來演變成軍事術語 ， 指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略 。 —— 僑爾 ?羅斯和邁克爾 ?卡米 ?不謀萬世者 ,不足謀一時； 不謀全局者 ,不足謀一域。 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。從 1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達到了預期的目標。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同理想和目標。 案例啟示 聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面： ? 能正確確定企業(yè)的宗旨和目標，并成為指導企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。由此他們認