【正文】 我以前是某某級的干部，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不帶我玩了，所以我的工資就降了。在做崗位價值評估的時候，選擇的因素中，這不是一個唯一的標(biāo)準。第二種觀點：“我現(xiàn)在的工作又臟又累，但是工資比別人低.”有很多基層員工這樣反應(yīng)工作崗位。雖然我們需要承認和培育員工的這種忠誠度，很多企業(yè)設(shè)年終工資也好，或者根據(jù)員工的這種工齡來設(shè)定他的福利體系也好，實際上是為了體現(xiàn)一種薪酬文化，就是企業(yè)對老員工的這種認同。第一種觀點：“和我一道進某某集團公司的，某某人現(xiàn)在工資拿的比我高”，這是第一種觀點，他認為不公平，也就是把薪酬內(nèi)部的相對公平性建立在一個比資歷、比工齡上面，這種觀點在國有企業(yè)是常見的。{案例41}……有三個科研院所合并成一個上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業(yè)單位往國有企業(yè)上改，當(dāng)時是出于國家軍工保密的需要。2．描述薪酬戰(zhàn)略經(jīng)過分析以后，要描述薪酬戰(zhàn)略。所以要對上述的幾個問題進行掃描、進行診斷。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當(dāng)中，以隱式的方式，通過職能部門來進行推進。戰(zhàn)略管理的模式往往有兩種：224。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當(dāng)中開始不斷的交叉融合。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟對抗當(dāng)中處于劣勢，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場的擴張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)這是在能力為基準的薪酬管理模式操作過程當(dāng)中，可能會遇到的一些問題。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。實際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個好的總經(jīng)理，因為總經(jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。在很多的科研院所轉(zhuǎn)制的企業(yè)，有一個無奈的事實，所有的這些院長和副院長包括高管團隊都是搞研發(fā)的，以前都是技術(shù)專家，為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？是因為他們在研發(fā)的這個序列里面走到高級職位的時候，再往上走沒路了。首先設(shè)定了研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路徑，從見習(xí)的到實習(xí)的，再到助理工程師，再到中級、高級，到資深，再到首席技術(shù)專家。在一些企業(yè)里面，如果核心能力體現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)團隊，我們可以把技術(shù)序列的職業(yè)發(fā)展路徑打通。耳朵指的是助理，人為設(shè)崗，因人設(shè)崗，設(shè)的什么崗位呢？經(jīng)理助理。咨詢公司在做人力資源項目的時候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設(shè)計組織架構(gòu)的時候，開始的時候是部門經(jīng)理下面有很多的技術(shù)人員。{案例31}……某科研院所的總部在北京，是由原有的國家的三個科研院所合并成一個公司。（3）工作的靈活性增強的時候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。（2）靈活性相對變差尤其是一些中小型企業(yè)，它在快速成長的過程當(dāng)中，組織架構(gòu)的變動幅度是非?？斓?，崗位的設(shè)置也在不斷的變化，有的企業(yè)在一年當(dāng)中，組織架構(gòu)有可能調(diào)整了三四次，處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。他們做崗位價值評估選擇，比如說做一個行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對這個企業(yè)的職位進行崗位價值評估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數(shù)據(jù)庫。1． 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優(yōu)勢是什么呢？首先第一個職位的等級比較容易量化，崗位價值評估的模型非常成熟，同時便于進行外部市場的對比。比如一個人力資源部的經(jīng)理，雖然做了人力資源部經(jīng)理的這種崗位，但是你的能力只是一個主管的能力，那給的工資只是一個主管的工資，而不是按照崗位來發(fā)工資。如果以能力為核心，強調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力，而是強調(diào)外部人才的市場價值。以職位為核心的強調(diào)崗位的價值，強調(diào)這個人才對于企業(yè)崗位的價值，假設(shè)的前提是什么？無論你是什么樣的一個人才，就算是管理學(xué)的博士，企業(yè)不給你資源，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力，無法給企業(yè)做出貢獻。2． 以能力為核心的強調(diào)什么不是做崗位價值的評估，而是做職位序列的劃分，再進行職層劃分，比如說管理序列，管理序列可能分為初級經(jīng)理、中級經(jīng)理、高級經(jīng)理，到一級總監(jiān)、二級總監(jiān)，到副總級，副總可以分為一級、二級，到總經(jīng)理、董事長，這樣的一個級別模式來走。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。包括國際五大人力資源咨詢公司進入中國以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。 兩種薪酬管理模式優(yōu)缺點對比而變動收入對于激勵人才和保留人才往往會產(chǎn)生重要的影響，包括福利和固定工資，對于吸引人才往往會產(chǎn)生非常重要的影響。圖31 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實際上羅列了對于薪酬結(jié)構(gòu)的一個切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動影響的力度是不一樣的。假設(shè)我們的未來主要是通過外部的吸引來獲取人力資源，那么薪酬的外部競爭力在薪酬結(jié)構(gòu)這一塊更加強調(diào)固定收入的比重。（3）時效性有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實效性，兩年不調(diào)薪，兩年不調(diào)薪，出現(xiàn)這樣的一種狀況。職位等級越高的，相對于企業(yè)而言，他可能是相對比較重要的。如有些企業(yè)可能在十等以上的員工，收入是高于市場50分位的，而十等以下的員工，可能是低于市場50分位的。所謂的分位值是我們在進行薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的時候用的概念，比如說我們選定了一百家企業(yè)，所謂的25分位指是的處于倒數(shù)第25名的，50分位是處于倒數(shù)第50名的位置?？紤]薪酬外部的競爭力，也要在四個方面進行深層次的思考：（1）競爭的區(qū)域就是薪酬的競爭到底是聚焦與哪一個區(qū)域的人力資源市場？是全國的人力資源市場或者是全球的人力資源市場？這是要重點思考的一個問題。內(nèi)部薪酬相對的公平性如何實現(xiàn)？是通過什么的方法來實現(xiàn)的？比如說通過崗位價值評估，還是通過內(nèi)部人員的主觀的評定？這是在薪酬策略里面的首先思考的內(nèi)容。`2．第二個構(gòu)成：薪酬策略策略就是我們支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有幾個方面的構(gòu)成內(nèi)容，也就是我們要進行這些方面的思考。一．什么是薪酬戰(zhàn)略澄清企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是薪酬七步法的第二個操作步驟，要對企業(yè)的薪酬方案設(shè)計的原則性的指導(dǎo)思想進行澄清。薪酬設(shè)計七步法共分七個操作步驟：前期準備就是組建薪酬推進的團隊，編制相應(yīng)的計劃，同時要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評估是一個操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計，以及薪酬管理運作體系的設(shè)計。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為管理的核心，在設(shè)計薪酬操作的時候，也要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。自檢12薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準備取決于哪三個層面？參考答案第三講因為他不懂所以就不認同。所以，中層經(jīng)理必須要掌握人力資源操作的工具和方法，做薪酬變革的時候同樣如此，要對中層經(jīng)理進行培訓(xùn)，在很多企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是不同的職能一些人員，往往會強調(diào)自己職能的重要性。（二）中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時候，強調(diào)對中層干部的培訓(xùn)，因為薪酬管理、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個管人的問題，如何管好你的團隊的問題。有些企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓(xùn)，因為這個企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國家的科學(xué)院所，改制成為國有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。通過這兩種方法來進行薪酬前期的預(yù)調(diào)研，當(dāng)然這種調(diào)研和后期在薪酬數(shù)據(jù)深度分析的環(huán)節(jié)當(dāng)中的調(diào)研，涉及的深度是不一樣的。3．前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團隊，也編制了計劃以后，就是相關(guān)的計劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。這個是前期準備工作第二個環(huán)節(jié)要操作的一個內(nèi)容。我們在做計劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計劃，以取得企業(yè)高層的支持。（3）第三個步驟要有一個結(jié)案會議。比如薪酬變革的項目分了四個大的步驟：（1）第一個是項目的準備與前期的調(diào)研活動，里面包括了成立聯(lián)合的一些項目機構(gòu)，包括制定項目計劃，召開項目啟動會，以及對中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個時候作為項目負責(zé)人，必須要做一個項目計劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個大的步驟來進行操作，在什么時間段完成這項工作。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計劃，就是薪酬變革的計劃。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業(yè)里面呆了很長時間，讓他來幫助你，在組建團隊的時候一定要注意。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。在民營企業(yè)推動薪酬管理的變革相對來說比較容易一點，因為在民營企業(yè)里面，企業(yè)的高層有很強勢的推動力，不會受到來自于方方面面的因素的限制。企業(yè)的薪酬文化要了解，因為我們在設(shè)計薪酬方案的時候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險的預(yù)計。（3）具備理解本企業(yè)運作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進這個事情，因為他很忙，之所以把他拉進來是因為我們要壯膽，要他給我們提供權(quán)力和資源的保障。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。只要把最高領(lǐng)導(dǎo)納入到這個團隊來，就擁有權(quán)力和資源，腰桿就直了。所以，這個團隊里需要企業(yè)的老板親自掛帥。所以，這個團隊必須要具備權(quán)力和資源。推動力具備三個方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個團隊必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。很多企業(yè)因為前期準備不足，導(dǎo)致了后期操作的一種失敗。這是薪酬設(shè)計七步法，有七個大的步驟。7．設(shè)計薪酬管理的運作體系就是進行薪酬管理運作體系的設(shè)計，重點是設(shè)計薪資福利包括激勵機制運作的流程制度和表單。福利體系包括基本福利和補充福利，基本福利是國家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補充福利是為了提高人力資源爭奪人才的競爭力而單獨所設(shè)計的。如何實現(xiàn)內(nèi)部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的模式等等，都是在薪酬戰(zhàn)略里面要重點澄清的內(nèi)容。2．薪酬戰(zhàn)略澄清經(jīng)過前期準備以后，成立了團隊，編制了計劃，做了薪酬調(diào)查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬設(shè)計的目標(biāo)是什么，如何支持這些目標(biāo)的實現(xiàn)，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。我們做任何一件事情，都要有一個良好的計劃、良好的準備，有了一個好的準備，后面做事情的成功概率就會大大的提高。1．薪酬變革前期準備工作前期準備是我們做薪酬設(shè)計第一步要做的事情。 薪酬變革前期準備工作薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運作體系的指導(dǎo)思想，要求我們在設(shè)計薪酬之前，必須對一些原則性的問題、戰(zhàn)略性的問題做出回答。也就是說，引入一個流程再造或者是引入ISO9000體系，實際上是對員工的日常質(zhì)量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。為什么在中國的很多企業(yè)里面，在做戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)很多的一些問題，比如說很多企業(yè)做了ISO9000體系，產(chǎn)品的退換貨率卻越來越高。有什么樣的績效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績效管理制度對員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。在這種制度之下，銷售員不出去了，每天坐在家里打電話，不拜訪客戶。 銷售分配制度后來調(diào)整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個補助了，按照利潤來拿提成。為什么出差的時間長？每天都有補助。該企業(yè)銷售部的銷售員曾經(jīng)定過這么一個分配制度，一開始的時候，他們的銷售員按照銷售收入計提銷售提成，銷售人員有基本工資，同時還有出差的時候，每天有150元的差旅補助。 績效管理制度咨詢顧問對董事長說：如果你想在2004年的時候引導(dǎo)銷售經(jīng)理的行為，在給他的分配制度里面，應(yīng)當(dāng)有高端市場銷售收入的比重，要有這樣的一個績效指標(biāo)跟他的薪酬相鏈接，只有通過績效管理或者薪酬的分配制度來引導(dǎo)員工的行為，才能夠保障各級中層經(jīng)理的日常行為、工作的執(zhí)行和企業(yè)的戰(zhàn)略保持相匹配。在這種薪酬分配制度之下，銷售部的經(jīng)理才不會去管所謂的市場轉(zhuǎn)型，只要把產(chǎn)品賣掉了，就能夠拿到相應(yīng)的銷售收入。 薪酬分配制度銷售部的經(jīng)理的薪酬是怎么樣進行分配的呢？是單一的銷售提成。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯位，導(dǎo)致了各級中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門職能。所有的研發(fā)應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)業(yè)化來做，到北京去拿一個科學(xué)技術(shù)進步獎，是由國家科研院所來做的事情。 產(chǎn)品性能產(chǎn)品的性能要通過研發(fā)來改進，如果說未來的手機電池制造行業(yè)將會進入到當(dāng)年家電行業(yè)的那種競爭格局，成本控制就顯得非常重要，你的研發(fā)如何協(xié)同與成本控制？研發(fā)中心的總監(jiān)說：“未來三到五年的研發(fā)目標(biāo)和計劃，是到北京拿一個科學(xué)技術(shù)進步獎”。跟研發(fā)部的經(jīng)理溝通時，咨詢顧問問到：“你未來的三到五年的研發(fā)計劃是什么？”高端市場意味著什么？產(chǎn)品的質(zhì)量要進行提升了，如何通過研發(fā)計劃來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，