【正文】 種重要手段。所以，在進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比的時(shí)候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經(jīng)理的這種對(duì)比才是有意義的。（1）首先在競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域范圍之內(nèi)，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對(duì)比的范圍限定在總部所在地南京市。第五種觀點(diǎn)：“我的能力很強(qiáng)，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，有一定的失真范圍。在做崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，選擇的因素中，這不是一個(gè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)。{案例41}……有三個(gè)科研院所合并成一個(gè)上市公司，用他們自己的話講叫改制沒(méi)改徹底，是由事業(yè)單位往國(guó)有企業(yè)上改，當(dāng)時(shí)是出于國(guó)家軍工保密的需要。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒(méi)有把他寫(xiě)在紙面上，但是在操作的過(guò)程當(dāng)中，以隱式的方式，通過(guò)職能部門(mén)來(lái)進(jìn)行推進(jìn)。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)對(duì)抗當(dāng)中處于劣勢(shì)，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開(kāi)始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。實(shí)際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個(gè)好的總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時(shí)候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。包括國(guó)際五大人力資源咨詢公司進(jìn)入中國(guó)以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。圖31 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實(shí)際上羅列了對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的一個(gè)切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動(dòng)影響的力度是不一樣的。職位等級(jí)越高的，相對(duì)于企業(yè)而言，他可能是相對(duì)比較重要的?？紤]薪酬外部的競(jìng)爭(zhēng)力，也要在四個(gè)方面進(jìn)行深層次的思考：（1）競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域就是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)到底是聚焦與哪一個(gè)區(qū)域的人力資源市場(chǎng)？是全國(guó)的人力資源市場(chǎng)或者是全球的人力資源市場(chǎng)？這是要重點(diǎn)思考的一個(gè)問(wèn)題。薪酬設(shè)計(jì)七步法共分七個(gè)操作步驟：前期準(zhǔn)備就是組建薪酬推進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，編制相應(yīng)的計(jì)劃，同時(shí)要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評(píng)估是一個(gè)操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計(jì)薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計(jì)，以及薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)。因?yàn)樗欢跃筒徽J(rèn)同。我們?cè)谧鲇?jì)劃的時(shí)候，也可以參照這種方式來(lái)確定薪酬計(jì)劃，以取得企業(yè)高層的支持。無(wú)論是自己來(lái)做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計(jì)劃，就是薪酬變革的計(jì)劃。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門(mén)經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個(gè)薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會(huì)掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國(guó)際五大咨詢公司，他們也會(huì)提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。推動(dòng)力具備三個(gè)方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。福利體系包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國(guó)家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)力而單獨(dú)所設(shè)計(jì)的。1．薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計(jì)第一步要做的事情。薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計(jì)薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運(yùn)作體系的指導(dǎo)思想，要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬之前，必須對(duì)一些原則性的問(wèn)題、戰(zhàn)略性的問(wèn)題做出回答。有什么樣的績(jī)效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，薪酬分配制度、績(jī)效管理制度對(duì)員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。為什么出差的時(shí)間長(zhǎng)？每天都有補(bǔ)助。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級(jí)的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯(cuò)位，導(dǎo)致了各級(jí)中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門(mén)的職能凌駕于企業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門(mén)職能。這是高層的一個(gè)戰(zhàn)略決策，接下來(lái)就是咨詢顧問(wèn)跟銷(xiāo)售部的經(jīng)理進(jìn)行訪談溝通，咨詢顧問(wèn)：“在2004年的時(shí)候，你們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？要進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，那么在2004年的時(shí)候你的工作計(jì)劃是什么？”銷(xiāo)售部的經(jīng)理答道：“我們的董事長(zhǎng)每天只知道搞一些務(wù)虛的東西，什么戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，這個(gè)市場(chǎng)就是要降價(jià)，把價(jià)格降下來(lái)以后，我保證能夠把產(chǎn)品賣(mài)出去。他繼續(xù)講到：我們以后的未來(lái)的發(fā)展方向，能否實(shí)現(xiàn)十個(gè)億的銷(xiāo)售收入，必須要把我的客戶結(jié)構(gòu)由原來(lái)的70%在低端的這種銷(xiāo)售的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨耸袌?chǎng)是70%，30%的銷(xiāo)售收入是低端市場(chǎng)，也只有這樣才能夠支撐我在這個(gè)行業(yè)里面成為行業(yè)老大。一個(gè)企業(yè)家做企業(yè)，絕對(duì)不是為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才，是因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)自己企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而培養(yǎng)人才。那么，這五項(xiàng)職能當(dāng)中，哪一個(gè)管理的職能是基于核心或者是主導(dǎo)地位，而其他管理職能必須服從和服務(wù)于它，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的導(dǎo)航器？學(xué)員D：我比較贊同財(cái)務(wù)預(yù)算的核心作用。學(xué)員B：我覺(jué)得是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略的結(jié)合。224。 以產(chǎn)品作為管理的核心也就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)，比如做ISO9000體系的時(shí)候，它就強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的根本，所有的這些活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)做。 福利規(guī)劃技術(shù)； 178。 了解如何確定您企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略； 178。 人力資源工作者178。 上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問(wèn)178。 178。 178。 回歸分析——市場(chǎng)薪資對(duì)比（中位值）178。 178。 職位評(píng)估與職層評(píng)估（上）178。 —管理兩大基本模式對(duì)比第四講 中國(guó)企業(yè)薪酬管理常見(jiàn)的問(wèn)題與整體解決方案178。第一講 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作178。 3. 某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略案例展示第五講 職位評(píng)估與職層評(píng)估（下）178。 （上）178。 178。181。181。178。管理企業(yè)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)以什么樣一個(gè)職能作為企業(yè)管理的核心？人力資源管理的書(shū)籍說(shuō)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源作為管理的核心，人才是企業(yè)的根本；一些財(cái)務(wù)管理的書(shū)籍講企業(yè)所有的生產(chǎn)運(yùn)行的活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著財(cái)務(wù)來(lái)做，銷(xiāo)售、生產(chǎn)制造、采購(gòu)，都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于財(cái)務(wù)預(yù)算……這里總結(jié)了五個(gè)不同的觀點(diǎn)：224。這是典型的第三種觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向。理由是市場(chǎng)是企業(yè)的導(dǎo)向，各種職能運(yùn)行的導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)以營(yíng)銷(xiāo)作為管理的核心。講師：這個(gè)觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要支持作用。這篇文章已經(jīng)批評(píng)了這種觀點(diǎn)。在做決策的時(shí)候，在確定企業(yè)發(fā)展方向的時(shí)候，不僅僅考慮的是市場(chǎng)，同時(shí)還要考慮到內(nèi)部的資源能否支持我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)里面、在這個(gè)行業(yè)里面進(jìn)行生存和發(fā)展。所以，人力資源的各個(gè)功能模塊應(yīng)當(dāng)考慮一個(gè)問(wèn)題就是：如何協(xié)同于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理的職能也不是企業(yè)未來(lái)發(fā)展導(dǎo)航器。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的，所謂的低端市場(chǎng)指的是國(guó)內(nèi)的批發(fā)市場(chǎng)。根據(jù)我們企業(yè)的核心能力，如果選擇低端市場(chǎng)去跟客戶打價(jià)格戰(zhàn)的話，那么市場(chǎng)方向就選擇錯(cuò)了，所以要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。搞技術(shù)的人有個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。也就是說(shuō)，企業(yè)的分配制度、企業(yè)的績(jī)效管理的制度跟企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)了。在這種分配制度之下，那些銷(xiāo)售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國(guó)各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢(qián)的補(bǔ)助。這樣也有問(wèn)題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商不去跑，久而久之經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)失控的。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，如何協(xié)同企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個(gè)環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個(gè)步驟：澄清企業(yè)未來(lái)的薪酬戰(zhàn)略。在薪酬設(shè)計(jì)七步法里面，其中有一個(gè)環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，薪酬設(shè)計(jì)的七步法一共分了七個(gè)大的步驟，每一個(gè)步驟里面還有一個(gè)小的操作步驟。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對(duì)一些薪酬設(shè)計(jì)原則性的問(wèn)題做出回答。6．福利設(shè)計(jì)往往跟第五個(gè)步驟是同步進(jìn)行，是疊加式同步進(jìn)行的。我們?cè)谇捌跍?zhǔn)備工作當(dāng)中，重點(diǎn)要做哪些事情？1．組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊(duì)就是在企業(yè)里面首先要成立一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽鋈魏我粋€(gè)事情，是由人來(lái)進(jìn)行操作的，如果沒(méi)有一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，薪酬管理如何進(jìn)行推進(jìn)？組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要具備操作薪酬的推動(dòng)力。但是在一些國(guó)有企業(yè)里面，推動(dòng)薪酬管理變革的時(shí)候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動(dòng)了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險(xiǎn)。 2．編制推進(jìn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)組建以后，要做第二件事情：編計(jì)劃，就是編制薪酬變革的推進(jìn)計(jì)劃。（4）第四個(gè)步驟就是操作、跟蹤。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對(duì)于未來(lái)薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動(dòng)主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個(gè)的目的是不一樣的。有個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)就認(rèn)為搞人力資源沒(méi)有用，為什么他會(huì)那樣認(rèn)為呢？是因?yàn)樗哪芰λ刭|(zhì)模型里，銷(xiāo)售管理的知識(shí)是八級(jí)，人力資源管理的知識(shí)是負(fù)一級(jí)，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。在薪酬操作里，要對(duì)薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，薪酬的戰(zhàn)略是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個(gè)基本的依據(jù)。2．外部的競(jìng)爭(zhēng)力這種競(jìng)爭(zhēng)力也是相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，在考慮薪酬競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)永遠(yuǎn)在兩個(gè)杠桿之間進(jìn)行平衡：一個(gè)方面要考慮到財(cái)務(wù)的承受能力，另一個(gè)方面要確保薪資有一定的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。它體現(xiàn)了人才競(jìng)爭(zhēng)的資源要向核心資源去傾斜的理念。4．管理程序若干的薪酬模式歸結(jié)為兩大類別：224。我國(guó)在1992年的時(shí)候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過(guò)幾個(gè)發(fā)展的歷程，河南大學(xué)提出過(guò)以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準(zhǔn)的就強(qiáng)調(diào)寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估，然后根據(jù)崗位來(lái)設(shè)定企業(yè)整個(gè)的薪酬架構(gòu)，進(jìn)行外部市場(chǎng)對(duì)比。對(duì)研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見(jiàn)習(xí)的研發(fā)工程師，到實(shí)習(xí)再到技術(shù)員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級(jí)研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術(shù)專家，是這樣一個(gè)序列來(lái)設(shè)定他的整個(gè)模式。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強(qiáng)調(diào)在這個(gè)崗就拿這樣的工資，當(dāng)然崗位的薪酬有一個(gè)帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當(dāng)中處于不同的位置。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價(jià)值評(píng)估要重新進(jìn)行調(diào)整?？偨?jīng)理認(rèn)為技術(shù)人員到一定層級(jí)以后，工資漲不上去，因?yàn)樾匠旯芾眢w系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導(dǎo)向，所以就設(shè)了兩個(gè)“耳朵”出來(lái)，也就是說(shuō)，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。覺(jué)得對(duì)不起他們，就往管理序列去走。從國(guó)際流行趨勢(shì)來(lái)看，日本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。工作崗位的臟與累確實(shí)是要考慮的重要因素，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。要對(duì)他的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，到底是不是一個(gè)高級(jí)工程師，是不是一個(gè)教授級(jí)高工，你的能力有沒(méi)有達(dá)到？因?yàn)樽C書(shū)已經(jīng)失真了。3．實(shí)現(xiàn)薪酬管理的外部的競(jìng)爭(zhēng)性，有四個(gè)方面要考慮：區(qū)域、定位、時(shí)效性和結(jié)構(gòu)。那么，這兩種崗位的薪資進(jìn)行簡(jiǎn)單的對(duì)比就沒(méi)有意義。同時(shí)，這個(gè)企業(yè)在管理上有一定的重薪資輕福利的現(xiàn)象。如果在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中對(duì)職能部門(mén)人才的培養(yǎng)沒(méi)有前瞻性和預(yù)見(jiàn)性的話，一定時(shí)期這個(gè)矛盾就會(huì)爆發(fā)出來(lái)。只有高層意識(shí)到企業(yè)發(fā)展才是硬道理的觀點(diǎn)，將薪酬與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，才是對(duì)股東負(fù)責(zé)，才是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)。這是薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)描述薪酬目標(biāo)的規(guī)則，也就是要提高每一元薪資成本支出的回報(bào)率?！备鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)，在職等里十四等以上，一般是50%和50%的這種概念，當(dāng)然營(yíng)銷(xiāo)有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和變動(dòng)收入的比重。薪酬管理制度有一個(gè)結(jié)構(gòu)叫薪酬戰(zhàn)略定義，包括對(duì)于薪酬目標(biāo)、薪酬策略，外部的競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部的公平性、以及薪資結(jié)構(gòu)、薪酬模式等幾個(gè)方面進(jìn)行描述。職位評(píng)估和職層排序是進(jìn)行薪資構(gòu)架設(shè)計(jì)的一個(gè)基礎(chǔ)工作，從定義上來(lái)講，它是確定職位或者職層相對(duì)重要性的技巧，就是分辨出哪個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略更有意義，哪一個(gè)職層（職位的層級(jí)）外部人才的獲取更有難度，它是一個(gè)確定相對(duì)重要性的技巧，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性、相對(duì)公平性的重要方法，而選擇何種模式，取決于企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。我們?cè)谶x擇這種評(píng)估工具的時(shí)候，就是“拿來(lái)主義”，拿來(lái)以后基本上不會(huì)做大的調(diào)整，就在企業(yè)里面進(jìn)行操作。需要根據(jù)實(shí)際情況選擇兩種不同的評(píng)估模型，假設(shè)現(xiàn)在薪酬不是外部競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，而是內(nèi)部的公平性的問(wèn)題，往往我們會(huì)選擇一個(gè)量身定制的評(píng)估工具，如果要解決外部競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，建議大家選擇通用性的評(píng)估工具，以考慮到后期數(shù)據(jù)庫(kù)的對(duì)接。6．工作控制：包括控制的幅度和控制的難度，管理的幅度范圍到底有多大。（2）溝通的技巧：為了履行自身崗位的職責(zé)或者是完成自己的日常工作任務(wù)，他所要付出溝通的代價(jià)。同時(shí)，每一個(gè)崗位的每一個(gè)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)也是不一樣的。假設(shè)要在企業(yè)里面量身定做職位評(píng)估工具，要做哪幾件事情呢？（一）要確定評(píng)估的指標(biāo)也就是說(shuō)，需要用哪個(gè)指標(biāo)來(lái)對(duì)組織的職位來(lái)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。雖然有些企業(yè)也是這樣的，但是我們?cè)诓僮鞯臅r(shí)候可以用這種方法，甚至把每一個(gè)崗位評(píng)估的要素進(jìn)行加權(quán)匯總，得出它的主要分?jǐn)?shù)，這個(gè)叫交互式分析法，來(lái)確定我們所選擇崗位價(jià)值評(píng)估的指標(biāo)比重。2. 應(yīng)用軟件提高效率在用佐佳七因素分析法量身定做確定評(píng)估模型的時(shí)候，建議大家在確定評(píng)估模型以后，可以把它編成一個(gè)Excel表的軟件，因?yàn)槭止げ僮鞯乃俣忍恕?分，掌握一種職能的工作和操作程序，也就是說(shuō)他的日常工作任務(wù)不是一個(gè)動(dòng)作，而打分?jǐn)?shù)打在1，這是什么概念呢？比如說(shuō)一個(gè)標(biāo)簽工貼標(biāo)簽，他就是一兩個(gè)動(dòng)作，把標(biāo)簽貼上去，然后進(jìn)入下一道流水線，所有的工作就是一兩個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，一般的打在1。人力資源部經(jīng)理的崗位職責(zé)的權(quán)限里，如果有獨(dú)立的制定某一項(xiàng)職能的政策的權(quán)限，他可能就是在5分了。這種后果概率是非常的小，是基本上是不可能發(fā)生的。自檢21在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有四個(gè)方面的構(gòu)成內(nèi)容，都是什么？（3）公司財(cái)務(wù)的預(yù)算和成本對(duì)于公司財(cái)務(wù)的預(yù)算和成本要進(jìn)行相應(yīng)的控制，組織年度財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制，執(zhí)行財(cái)務(wù)的日常的監(jiān)控和預(yù)算的控制，同時(shí)來(lái)控制成本。但是如果這個(gè)崗位作為一個(gè)總監(jiān)或者副總，管財(cái)務(wù)又管生產(chǎn)又管銷(xiāo)售，這個(gè)職能的面相對(duì)來(lái)講就不一樣了，所以分?jǐn)?shù)也就不一