【正文】 種重要手段。所以，在進(jìn)行數(shù)據(jù)對比的時候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經(jīng)理的這種對比才是有意義的。（1）首先在競爭區(qū)域范圍之內(nèi)，這個企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對比的范圍限定在總部所在地南京市。第五種觀點：“我的能力很強(qiáng)，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，有一定的失真范圍。在做崗位價值評估的時候，選擇的因素中，這不是一個唯一的標(biāo)準(zhǔn)。{案例41}……有三個科研院所合并成一個上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業(yè)單位往國有企業(yè)上改，當(dāng)時是出于國家軍工保密的需要。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當(dāng)中，以隱式的方式，通過職能部門來進(jìn)行推進(jìn)。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)對抗當(dāng)中處于劣勢，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。實際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個好的總經(jīng)理，因為總經(jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。包括國際五大人力資源咨詢公司進(jìn)入中國以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。圖31 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實際上羅列了對于薪酬結(jié)構(gòu)的一個切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動影響的力度是不一樣的。職位等級越高的，相對于企業(yè)而言，他可能是相對比較重要的?？紤]薪酬外部的競爭力，也要在四個方面進(jìn)行深層次的思考：（1）競爭的區(qū)域就是薪酬的競爭到底是聚焦與哪一個區(qū)域的人力資源市場？是全國的人力資源市場或者是全球的人力資源市場？這是要重點思考的一個問題。薪酬設(shè)計七步法共分七個操作步驟：前期準(zhǔn)備就是組建薪酬推進(jìn)的團(tuán)隊，編制相應(yīng)的計劃，同時要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評估是一個操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計，以及薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計。因為他不懂所以就不認(rèn)同。我們在做計劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計劃，以取得企業(yè)高層的支持。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計劃，就是薪酬變革的計劃。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。推動力具備三個方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個團(tuán)隊必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。福利體系包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭奪人才的競爭力而單獨所設(shè)計的。1．薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計第一步要做的事情。薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運(yùn)作體系的指導(dǎo)思想，要求我們在設(shè)計薪酬之前，必須對一些原則性的問題、戰(zhàn)略性的問題做出回答。有什么樣的績效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績效管理制度對員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。為什么出差的時間長？每天都有補(bǔ)助。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯位，導(dǎo)致了各級中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門職能。這是高層的一個戰(zhàn)略決策，接下來就是咨詢顧問跟銷售部的經(jīng)理進(jìn)行訪談溝通，咨詢顧問：“在2004年的時候，你們的市場營銷的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？要進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型，那么在2004年的時候你的工作計劃是什么？”銷售部的經(jīng)理答道：“我們的董事長每天只知道搞一些務(wù)虛的東西，什么戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，這個市場就是要降價，把價格降下來以后，我保證能夠把產(chǎn)品賣出去。他繼續(xù)講到：我們以后的未來的發(fā)展方向，能否實現(xiàn)十個億的銷售收入，必須要把我的客戶結(jié)構(gòu)由原來的70%在低端的這種銷售的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨耸袌鍪?0%，30%的銷售收入是低端市場，也只有這樣才能夠支撐我在這個行業(yè)里面成為行業(yè)老大。一個企業(yè)家做企業(yè)，絕對不是為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才，是因為為了實現(xiàn)自己企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而培養(yǎng)人才。那么，這五項職能當(dāng)中，哪一個管理的職能是基于核心或者是主導(dǎo)地位，而其他管理職能必須服從和服務(wù)于它，是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器？學(xué)員D：我比較贊同財務(wù)預(yù)算的核心作用。學(xué)員B：我覺得是市場營銷和戰(zhàn)略的結(jié)合。224。 以產(chǎn)品作為管理的核心也就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)，比如做ISO9000體系的時候，它就強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的根本，所有的這些活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)品的質(zhì)量來做。 福利規(guī)劃技術(shù)； 178。 了解如何確定您企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略； 178。 人力資源工作者178。 上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問178。 178。 178。 回歸分析——市場薪資對比（中位值）178。 178。 職位評估與職層評估（上）178。 —管理兩大基本模式對比第四講 中國企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案178。第一講 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作178。 3. 某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略案例展示第五講 職位評估與職層評估（下）178。 （上）178。 178。181。181。178。管理企業(yè)的時候，應(yīng)當(dāng)以什么樣一個職能作為企業(yè)管理的核心？人力資源管理的書籍說企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源作為管理的核心，人才是企業(yè)的根本；一些財務(wù)管理的書籍講企業(yè)所有的生產(chǎn)運(yùn)行的活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著財務(wù)來做，銷售、生產(chǎn)制造、采購，都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于財務(wù)預(yù)算……這里總結(jié)了五個不同的觀點：224。這是典型的第三種觀點，強(qiáng)調(diào)營銷導(dǎo)向、市場導(dǎo)向。理由是市場是企業(yè)的導(dǎo)向，各種職能運(yùn)行的導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)以營銷作為管理的核心。講師：這個觀點是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要支持作用。這篇文章已經(jīng)批評了這種觀點。在做決策的時候，在確定企業(yè)發(fā)展方向的時候，不僅僅考慮的是市場，同時還要考慮到內(nèi)部的資源能否支持我們在這個市場里面、在這個行業(yè)里面進(jìn)行生存和發(fā)展。所以，人力資源的各個功能模塊應(yīng)當(dāng)考慮一個問題就是：如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理的職能也不是企業(yè)未來發(fā)展導(dǎo)航器。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場實現(xiàn)的，所謂的低端市場指的是國內(nèi)的批發(fā)市場。根據(jù)我們企業(yè)的核心能力，如果選擇低端市場去跟客戶打價格戰(zhàn)的話，那么市場方向就選擇錯了，所以要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。搞技術(shù)的人有個特點，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。也就是說，企業(yè)的分配制度、企業(yè)的績效管理的制度跟企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)了。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補(bǔ)助。這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國的經(jīng)銷商不去跑，久而久之經(jīng)銷商會失控的。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計的時候，如何協(xié)同企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。在薪酬設(shè)計七步法里面，其中有一個環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計，薪酬設(shè)計的七步法一共分了七個大的步驟，每一個步驟里面還有一個小的操作步驟。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對一些薪酬設(shè)計原則性的問題做出回答。6．福利設(shè)計往往跟第五個步驟是同步進(jìn)行，是疊加式同步進(jìn)行的。我們在前期準(zhǔn)備工作當(dāng)中，重點要做哪些事情？1．組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊就是在企業(yè)里面首先要成立一個推進(jìn)團(tuán)隊，因為做任何一個事情，是由人來進(jìn)行操作的，如果沒有一個推進(jìn)團(tuán)隊，薪酬管理如何進(jìn)行推進(jìn)？組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊有個關(guān)鍵點，這個團(tuán)隊必須要具備操作薪酬的推動力。但是在一些國有企業(yè)里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險。 2．編制推進(jìn)計劃團(tuán)隊組建以后，要做第二件事情：編計劃，就是編制薪酬變革的推進(jìn)計劃。（4）第四個步驟就是操作、跟蹤。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個的目的是不一樣的。有個銷售總監(jiān)就認(rèn)為搞人力資源沒有用，為什么他會那樣認(rèn)為呢？是因為他的能力素質(zhì)模型里，銷售管理的知識是八級，人力資源管理的知識是負(fù)一級，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，薪酬的戰(zhàn)略是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個基本的依據(jù)。2．外部的競爭力這種競爭力也是相對的競爭力，在考慮薪酬競爭力設(shè)計的時候，企業(yè)永遠(yuǎn)在兩個杠桿之間進(jìn)行平衡：一個方面要考慮到財務(wù)的承受能力，另一個方面要確保薪資有一定的外部市場競爭力。它體現(xiàn)了人才競爭的資源要向核心資源去傾斜的理念。4．管理程序若干的薪酬模式歸結(jié)為兩大類別：224。我國在1992年的時候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過幾個發(fā)展的歷程，河南大學(xué)提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準(zhǔn)的就強(qiáng)調(diào)寫職位說明書，進(jìn)行崗位價值的評估，然后根據(jù)崗位來設(shè)定企業(yè)整個的薪酬架構(gòu)，進(jìn)行外部市場對比。對研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見習(xí)的研發(fā)工程師，到實習(xí)再到技術(shù)員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術(shù)專家，是這樣一個序列來設(shè)定他的整個模式。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強(qiáng)調(diào)在這個崗就拿這樣的工資，當(dāng)然崗位的薪酬有一個帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當(dāng)中處于不同的位置。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價值評估要重新進(jìn)行調(diào)整?？偨?jīng)理認(rèn)為技術(shù)人員到一定層級以后，工資漲不上去，因為薪酬管理體系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導(dǎo)向，所以就設(shè)了兩個“耳朵”出來，也就是說，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊或者技術(shù)團(tuán)隊，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。覺得對不起他們，就往管理序列去走。從國際流行趨勢來看，日本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。工作崗位的臟與累確實是要考慮的重要因素，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。要對他的能力素質(zhì)進(jìn)行評估，到底是不是一個高級工程師，是不是一個教授級高工，你的能力有沒有達(dá)到？因為證書已經(jīng)失真了。3．實現(xiàn)薪酬管理的外部的競爭性，有四個方面要考慮：區(qū)域、定位、時效性和結(jié)構(gòu)。那么，這兩種崗位的薪資進(jìn)行簡單的對比就沒有意義。同時，這個企業(yè)在管理上有一定的重薪資輕福利的現(xiàn)象。如果在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中對職能部門人才的培養(yǎng)沒有前瞻性和預(yù)見性的話，一定時期這個矛盾就會爆發(fā)出來。只有高層意識到企業(yè)發(fā)展才是硬道理的觀點，將薪酬與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，才是對股東負(fù)責(zé)，才是對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)。這是薪酬戰(zhàn)略的一個描述薪酬目標(biāo)的規(guī)則，也就是要提高每一元薪資成本支出的回報率?！备鶕?jù)經(jīng)驗，在職等里十四等以上，一般是50%和50%的這種概念，當(dāng)然營銷有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和變動收入的比重。薪酬管理制度有一個結(jié)構(gòu)叫薪酬戰(zhàn)略定義，包括對于薪酬目標(biāo)、薪酬策略，外部的競爭力和內(nèi)部的公平性、以及薪資結(jié)構(gòu)、薪酬模式等幾個方面進(jìn)行描述。職位評估和職層排序是進(jìn)行薪資構(gòu)架設(shè)計的一個基礎(chǔ)工作，從定義上來講，它是確定職位或者職層相對重要性的技巧，就是分辨出哪個崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略更有意義，哪一個職層（職位的層級）外部人才的獲取更有難度，它是一個確定相對重要性的技巧，是實現(xiàn)企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性、相對公平性的重要方法，而選擇何種模式，取決于企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。我們在選擇這種評估工具的時候，就是“拿來主義”，拿來以后基本上不會做大的調(diào)整，就在企業(yè)里面進(jìn)行操作。需要根據(jù)實際情況選擇兩種不同的評估模型，假設(shè)現(xiàn)在薪酬不是外部競爭力的問題，而是內(nèi)部的公平性的問題，往往我們會選擇一個量身定制的評估工具，如果要解決外部競爭力的問題，建議大家選擇通用性的評估工具，以考慮到后期數(shù)據(jù)庫的對接。6．工作控制：包括控制的幅度和控制的難度，管理的幅度范圍到底有多大。（2）溝通的技巧：為了履行自身崗位的職責(zé)或者是完成自己的日常工作任務(wù)，他所要付出溝通的代價。同時，每一個崗位的每一個指標(biāo)的分?jǐn)?shù)也是不一樣的。假設(shè)要在企業(yè)里面量身定做職位評估工具，要做哪幾件事情呢？（一）要確定評估的指標(biāo)也就是說，需要用哪個指標(biāo)來對組織的職位來進(jìn)行崗位價值評估。雖然有些企業(yè)也是這樣的，但是我們在操作的時候可以用這種方法，甚至把每一個崗位評估的要素進(jìn)行加權(quán)匯總，得出它的主要分?jǐn)?shù)，這個叫交互式分析法，來確定我們所選擇崗位價值評估的指標(biāo)比重。2. 應(yīng)用軟件提高效率在用佐佳七因素分析法量身定做確定評估模型的時候，建議大家在確定評估模型以后，可以把它編成一個Excel表的軟件，因為手工操作的速度太慢了。2分，掌握一種職能的工作和操作程序，也就是說他的日常工作任務(wù)不是一個動作，而打分?jǐn)?shù)打在1，這是什么概念呢？比如說一個標(biāo)簽工貼標(biāo)簽，他就是一兩個動作，把標(biāo)簽貼上去，然后進(jìn)入下一道流水線，所有的工作就是一兩個簡單的動作，一般的打在1。人力資源部經(jīng)理的崗位職責(zé)的權(quán)限里，如果有獨立的制定某一項職能的政策的權(quán)限，他可能就是在5分了。這種后果概率是非常的小，是基本上是不可能發(fā)生的。自檢21在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有四個方面的構(gòu)成內(nèi)容，都是什么？（3）公司財務(wù)的預(yù)算和成本對于公司財務(wù)的預(yù)算和成本要進(jìn)行相應(yīng)的控制，組織年度財務(wù)經(jīng)營計劃的編制，執(zhí)行財務(wù)的日常的監(jiān)控和預(yù)算的控制，同時來控制成本。但是如果這個崗位作為一個總監(jiān)或者副總，管財務(wù)又管生產(chǎn)又管銷售，這個職能的面相對來講就不一樣了，所以分?jǐn)?shù)也就不一