【正文】 。這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國的經(jīng)銷商不去跑，久而久之經(jīng)銷商會失控的。我們在從事薪酬管理的時候，必須思考的一個問題是如何協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在ISO9000體系沒有引入之前，產(chǎn)品的退換貨率是百分之八點幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第一個原因：很多企業(yè)在引入ISO9000體系的時候，本身的態(tài)度不是很端莊，是為了獲取一個在市場上面競爭的一個質(zhì)量的證書；第二個原因：是所有的分配制度和績效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設定相應的指標和相應的薪酬分配機制。我們必須要思考一個問題，這些流程節(jié)點對于員工的要求如何轉(zhuǎn)化為責任機制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項管理職能必須要考慮到如何協(xié)同戰(zhàn)略。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設計的時候，如何協(xié)同企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。后期的職位評估、薪酬數(shù)據(jù)的深度分析、薪酬構(gòu)架的設計、福利體系的設計都不能夠和薪酬戰(zhàn)略相違背。第二講在薪酬設計七步法里面，其中有一個環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設計，薪酬設計的七步法一共分了七個大的步驟，每一個步驟里面還有一個小的操作步驟。很多企業(yè)做薪酬變革或者是做其他管理變革，失敗的一些原因不是在于后期的設計環(huán)節(jié)上出問題，而是因為前期準備不足導致了一些問題。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數(shù)據(jù)庫還是全球市場，應當選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者更低或者更高。設定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對一些薪酬設計原則性的問題做出回答。3．職位評估或者職層排序。4．薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析是搜集企業(yè)原有的薪資數(shù)據(jù)和福利體系的數(shù)據(jù)，同時對這些數(shù)據(jù)進行深度分析，也就是說，要進行薪酬數(shù)據(jù)的取樣，進行外部市場對比，包括結(jié)構(gòu)的對比。5．薪酬架構(gòu)設計就是薪資整體的構(gòu)架應該是什么樣的，跟我們所確定的外部市場的薪資定位的標準是有很大的直接關(guān)系的，設計薪資的級差和帶寬。6．福利設計往往跟第五個步驟是同步進行，是疊加式同步進行的。薪酬管理的運作表現(xiàn)為流程運作。我們在前期準備工作當中，重點要做哪些事情？1．組建薪酬管理變革推進團隊就是在企業(yè)里面首先要成立一個推進團隊，因為做任何一個事情，是由人來進行操作的，如果沒有一個推進團隊，薪酬管理如何進行推進？組建薪酬管理變革的推進團隊有個關(guān)鍵點，這個團隊必須要具備操作薪酬的推動力。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。一些企業(yè)做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時候，把這項工作交給人力資源部的經(jīng)理來做，人力資源部的經(jīng)理有這種權(quán)力和資源來推動薪酬管理的變革嗎？誰在企業(yè)里面有權(quán)力和資源？老板。在管理咨詢變革的過程當中，企業(yè)可以成立一個項目指導委員會，要求企業(yè)的最高領(lǐng)導到臨時團隊親自掛帥。理解企業(yè)的運作和企業(yè)的文化，往往是企業(yè)里的某一個任職期間比較長的中層經(jīng)理，比如說銷售中心的經(jīng)理，或者是生產(chǎn)運行中心的某個經(jīng)理，他在企業(yè)的呆的歷史比較長，同時對于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都比較了解，因為后期設計薪酬體系的時候，會設計到不同職位序列的不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個時候，對企業(yè)整體的運作比較熟悉就比較有利。其實做設計薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術(shù)，薪酬設計的技術(shù)都差不多，最主要的是文化，風險的規(guī)避。但是在一些國有企業(yè)里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風險。這個時候，要拉一個中層經(jīng)理進來，他能夠幫你去協(xié)調(diào)一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。 2．編制推進計劃團隊組建以后，要做第二件事情：編計劃，就是編制薪酬變革的推進計劃。薪酬管理變革的這個計劃，可以用甘特圖的形式來做。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。（2）第二個步驟開始設計薪酬管理體系，包括培訓、做崗位價值評估，就是職位評估，進行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設計調(diào)整計劃等等一系列的活動。（4）第四個步驟就是操作、跟蹤。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設計。（2）第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業(yè)做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個的目的是不一樣的。4．開展前期的宣傳、組織、培訓和學習工作要讓員工知道這個事情，要讓企業(yè)的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準備取決于三個層面：（一）高層的倡導就是企業(yè)的最高領(lǐng)導應當親自來倡導這件事情，要告訴員工我們進行企業(yè)薪酬變革對于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，就是向后看現(xiàn)在做的這個事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業(yè)未來業(yè)務的擴張、業(yè)務的發(fā)展能起到什么樣的支持的作用，同時也要向員工傳遞一個信息，企業(yè)的高層具有把薪酬管理變革進行到底的一個決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業(yè)的領(lǐng)導班子是下了決心來做這件事情。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經(jīng)理的指標，絕對不是單一的所謂的研發(fā)項目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標來對他進行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團隊，搞了多少個研發(fā)項目，他對團隊的績效負責。有個銷售總監(jiān)就認為搞人力資源沒有用，為什么他會那樣認為呢？是因為他的能力素質(zhì)模型里，銷售管理的知識是八級，人力資源管理的知識是負一級，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進行變革的重要意義，所以要對基層員工進行相關(guān)的宣傳，要讓他們知道進行薪酬管理變革對于企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。自檢11組建薪酬管理變革的推進團隊，推進力體現(xiàn)在哪些方面？ 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進行前瞻性的思考，薪酬的戰(zhàn)略是指導我們薪酬操作的一個基本的依據(jù)。（一）薪酬戰(zhàn)略兩大構(gòu)成部分1．第一個構(gòu)成：薪酬目標也就是說設計新的薪酬管理體系，主要能夠支持人力資源管理哪些目標的實現(xiàn)，是側(cè)重于人才的吸引戰(zhàn)略，還是保留戰(zhàn)略，不同的目標薪酬結(jié)構(gòu)也是不一樣的。（二）如何確定薪酬戰(zhàn)略的方法1．內(nèi)部的公平性在薪酬戰(zhàn)略里面，必須要回答這樣一個問題，這種公平性是一個相對的公平性，而不是絕對的公平性。2．外部的競爭力這種競爭力也是相對的競爭力，在考慮薪酬競爭力設計的時候，企業(yè)永遠在兩個杠桿之間進行平衡：一個方面要考慮到財務的承受能力，另一個方面要確保薪資有一定的外部市場競爭力。薪酬競爭區(qū)域的確定跟業(yè)務戰(zhàn)略是有關(guān)系的，在設計薪酬的時候，要跟企業(yè)的高層進行溝通，要了解它的業(yè)務戰(zhàn)略的意圖，到底未來的業(yè)務擴張戰(zhàn)略是什么？這將決定未來的人力資源的爭奪的范圍，是在區(qū)域的市場還是在全國的市場？這是我們首先考慮的第一個問題。（2）薪資的曲線定位一些薪酬管理的書籍講過，薪酬政策分為三種：超前型的、滯后型的和趨中型的，也就是說我們在所聚焦的競爭區(qū)域里面是處于什么樣的一個水平，是處于哪個分位值間。我們的薪酬到底在薪資數(shù)據(jù)庫里面處于什么樣的水平，甚至有些企業(yè)會出現(xiàn)不同的職位等級或者不同人員所選擇的競爭的幅度是不一樣的。它體現(xiàn)了人才競爭的資源要向核心資源去傾斜的理念。薪酬的實效性是什么呢？就是定位在市場的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是相匹配的，隨著業(yè)務規(guī)模的擴張，有可能由原有的市場挑戰(zhàn)者成為行業(yè)的領(lǐng)導者，這個時候薪酬的定位要隨著業(yè)務戰(zhàn)略的調(diào)整進行相應的調(diào)整，所以必須對薪酬的實效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，實效性到底有多長。（4）薪資結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是變動收入和固定收入的比重，這個跟薪酬的目標是最直接相關(guān)的。固定收入往往對吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進入一個企業(yè)，首先考慮的不是績效獎金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結(jié)構(gòu)往往也不是我們主觀隨意選擇的。每一個薪酬結(jié)構(gòu)所影響的人力資源的目標是不一樣的，所以，我們要根據(jù)人力資源目標來確定薪酬的這種結(jié)構(gòu)，包括津貼等等的一些設計。3．薪酬文化如何對待業(yè)績突出者？這是在薪酬戰(zhàn)略策略描述的時候必須要回答的問題，到底是倡導原有企事業(yè)單位分配中的平衡主義，還是倡導業(yè)績導向激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，我們必須要對未來的主流薪酬文化進行分析判斷，要確定薪酬戰(zhàn)略。4．管理程序若干的薪酬模式歸結(jié)為兩大類別：224。 以職位為核心的薪酬管理模式；224。 以能力為核心的管理模式。二．薪酬策略—管理兩大基本模式對比圖32我國在1992年的時候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過幾個發(fā)展的歷程，河南大學提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準的就強調(diào)寫職位說明書，進行崗位價值的評估，然后根據(jù)崗位來設定企業(yè)整個的薪酬架構(gòu)，進行外部市場對比。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，能力素質(zhì)模型管理的理論開始進入中國，能力素質(zhì)模型強調(diào)以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點強調(diào)這種觀點。（一）假設前提不一樣1．職位為核心的強調(diào)什么呢首先做崗位價值評估，描述崗位的職責，比如說一個部門經(jīng)理，一個研發(fā)工程師，某個人事專員根據(jù)他的崗位職責和他的任職要求，包括內(nèi)外部溝通等一系列的要素選擇崗位價值評估的模型，選擇模型以后來對崗位的價值進行評估，最后得出一個職能構(gòu)架。對研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見習的研發(fā)工程師，到實習再到技術(shù)員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術(shù)專家，是這樣一個序列來設定他的整個模式。（二）操作的思路不一樣兩個不同基準的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設的前提也是各不相同的。所以，首先是崗位價值的評估，如果一個博士被安排當清潔工，則只能拿清潔工的工資。比如一個研發(fā)工程師，無論是在總部的研發(fā)中心還是在一個分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達到企業(yè)評聘的要求，就要給你相應的工資。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強調(diào)在這個崗就拿這樣的工資，當然崗位的薪酬有一個帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當中處于不同的位置。（三）各具優(yōu)缺點能力也好，職位也好，他們的假設的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點。因為包括國外的管理咨詢公司或者是薪酬調(diào)查服務機構(gòu)，他們提供的一些數(shù)據(jù)，大部分是給予崗位來做的。但是這種作法也有問題：（1）容易引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化的時候需要進行調(diào)整，往往不利于員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯設計，薪酬的調(diào)整對應著職位的調(diào)整，只有在職位進行變化的時候，你的薪酬可能才會有對應的這種調(diào)整，如從人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源副總，薪酬的等級才可能有所提高。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價值評估要重新進行調(diào)整。（4）人才的作用增強時不適用這個指的是什么意思呢？比如由國家科研院所轉(zhuǎn)型的一些企業(yè)，像微軟這樣的公司，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在研發(fā)團隊的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會導致什么呢？這個企業(yè)以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。經(jīng)過一段時間，這些技術(shù)人員的能力素質(zhì)不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現(xiàn)按照崗位來發(fā)工資有點對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。總經(jīng)理認為技術(shù)人員到一定層級以后，工資漲不上去，因為薪酬管理體系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導向，所以就設了兩個“耳朵”出來，也就是說，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團隊或者技術(shù)團隊，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。2．以能力為基準的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點各是什么？（1）相對比較靈活，適應與不同的人才，有助于技術(shù)人才隊伍的穩(wěn)定。有些企業(yè)是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時是以崗位為核心來做的，而對于技術(shù)人員這塊，是按照職層劃分來做的。不同的職層就是任職資格，內(nèi)部資格管理進行評聘以后，不同的職層對應不同的薪資等級，這樣實際上是打破了技術(shù)人才頭頂?shù)奶旎ò?。覺得對不起他們，就往管理序列去走。但是在很多科研院所，因為人才頭頂?shù)奶旎ò?，而導致了他們?nèi)プ呤送?，結(jié)果出現(xiàn)“內(nèi)部技術(shù)人才流失”，把整個人的職業(yè)生涯都葬送掉了。而且有可能做管理做不好，因為天生的那種能力素質(zhì)模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個序列里進行發(fā)展，他也不擅長擅長跟別人溝通，也不愿意搞那些權(quán)力斗爭，結(jié)果是管理沒有做到位，搞技術(shù)牽扯精力，把整個一個人損失了，這叫“內(nèi)部人才流失”，所以我們講，任何一個薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的特點來選擇薪酬的管理模式。（2）操作起來比較復雜很多企業(yè)往往把這兩種模式結(jié)合起來進行操作，以能力為基準的薪酬管理模式操作起來相對比較復雜，如果缺乏對應的任職資格管理體系或者能力素質(zhì)模型管理的話，會導致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達到一定的工作年限……沒有評價標準，達到一定的工作年限就進行到相應的職位。第四講從國際流行趨勢來看，日本的企業(yè)強調(diào)資歷，強調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。外資企業(yè)進來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發(fā)展能力薪酬管理的模式。所以，未來的薪酬模式的發(fā)展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補充，共同發(fā)展，單一的薪酬管理模式將會被復合的薪酬管理模式所取代?！俺吻逍匠陸?zhàn)略”活動內(nèi)容如果我們自己來操作設計薪酬戰(zhàn)略，應當怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描也就是要對企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現(xiàn)進行相應的分析。224。 第二種管理模式就是把它寫出來沒有寫出來不代表企業(yè)沒有戰(zhàn)略。1．分析薪酬戰(zhàn)略的定義就是對于薪酬戰(zhàn)略的定義要進行分析，未來設計的這個薪酬戰(zhàn)略各個框架的內(nèi)容應該是什么樣的。它的薪酬戰(zhàn)略是如何進行設計的？1．薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描分析