【正文】 但是如果這個(gè)崗位作為一個(gè)總監(jiān)或者副總，管財(cái)務(wù)又管生產(chǎn)又管銷售，這個(gè)職能的面相對(duì)來講就不一樣了，所以分?jǐn)?shù)也就不一樣。自檢21在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有四個(gè)方面的構(gòu)成內(nèi)容，都是什么？人力資源部經(jīng)理的崗位職責(zé)的權(quán)限里，如果有獨(dú)立的制定某一項(xiàng)職能的政策的權(quán)限，他可能就是在5分了。2. 應(yīng)用軟件提高效率在用佐佳七因素分析法量身定做確定評(píng)估模型的時(shí)候，建議大家在確定評(píng)估模型以后，可以把它編成一個(gè)Excel表的軟件，因?yàn)槭止げ僮鞯乃俣忍?。假設(shè)要在企業(yè)里面量身定做職位評(píng)估工具，要做哪幾件事情呢？（一）要確定評(píng)估的指標(biāo)也就是說，需要用哪個(gè)指標(biāo)來對(duì)組織的職位來進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。（2）溝通的技巧：為了履行自身崗位的職責(zé)或者是完成自己的日常工作任務(wù)，他所要付出溝通的代價(jià)。6．工作控制：包括控制的幅度和控制的難度，管理的幅度范圍到底有多大。職位評(píng)估和職層排序是進(jìn)行薪資構(gòu)架設(shè)計(jì)的一個(gè)基礎(chǔ)工作，從定義上來講，它是確定職位或者職層相對(duì)重要性的技巧，就是分辨出哪個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略更有意義，哪一個(gè)職層（職位的層級(jí)）外部人才的獲取更有難度，它是一個(gè)確定相對(duì)重要性的技巧，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性、相對(duì)公平性的重要方法，而選擇何種模式，取決于企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。”根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在職等里十四等以上，一般是50%和50%的這種概念，當(dāng)然營銷有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和變動(dòng)收入的比重。只有高層意識(shí)到企業(yè)發(fā)展才是硬道理的觀點(diǎn)，將薪酬與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，才是對(duì)股東負(fù)責(zé)，才是對(duì)國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，對(duì)國家負(fù)責(zé)。同時(shí)，這個(gè)企業(yè)在管理上有一定的重薪資輕福利的現(xiàn)象。3．實(shí)現(xiàn)薪酬管理的外部的競(jìng)爭(zhēng)性，有四個(gè)方面要考慮：區(qū)域、定位、時(shí)效性和結(jié)構(gòu)。工作崗位的臟與累確實(shí)是要考慮的重要因素，但不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)?？偨?jīng)理認(rèn)為技術(shù)人員到一定層級(jí)以后，工資漲不上去，因?yàn)樾匠旯芾眢w系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導(dǎo)向，所以就設(shè)了兩個(gè)“耳朵”出來，也就是說，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強(qiáng)調(diào)在這個(gè)崗就拿這樣的工資，當(dāng)然崗位的薪酬有一個(gè)帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當(dāng)中處于不同的位置。我國在1992年的時(shí)候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過幾個(gè)發(fā)展的歷程，河南大學(xué)提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準(zhǔn)的就強(qiáng)調(diào)寫職位說明書，進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估，然后根據(jù)崗位來設(shè)定企業(yè)整個(gè)的薪酬架構(gòu)，進(jìn)行外部市場(chǎng)對(duì)比。2．外部的競(jìng)爭(zhēng)力這種競(jìng)爭(zhēng)力也是相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，在考慮薪酬競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)永遠(yuǎn)在兩個(gè)杠桿之間進(jìn)行平衡：一個(gè)方面要考慮到財(cái)務(wù)的承受能力，另一個(gè)方面要確保薪資有一定的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。有個(gè)銷售總監(jiān)就認(rèn)為搞人力資源沒有用，為什么他會(huì)那樣認(rèn)為呢？是因?yàn)樗哪芰λ刭|(zhì)模型里，銷售管理的知識(shí)是八級(jí)，人力資源管理的知識(shí)是負(fù)一級(jí)，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。（4）第四個(gè)步驟就是操作、跟蹤。但是在一些國有企業(yè)里面，推動(dòng)薪酬管理變革的時(shí)候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動(dòng)了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)谇捌跍?zhǔn)備工作當(dāng)中，重點(diǎn)要做哪些事情？1．組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊(duì)就是在企業(yè)里面首先要成立一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽鋈魏我粋€(gè)事情，是由人來進(jìn)行操作的，如果沒有一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，薪酬管理如何進(jìn)行推進(jìn)？組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要具備操作薪酬的推動(dòng)力。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對(duì)一些薪酬設(shè)計(jì)原則性的問題做出回答。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，如何協(xié)同企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個(gè)環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個(gè)步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補(bǔ)助。搞技術(shù)的人有個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的，所謂的低端市場(chǎng)指的是國內(nèi)的批發(fā)市場(chǎng)。在做決策的時(shí)候，在確定企業(yè)發(fā)展方向的時(shí)候，不僅僅考慮的是市場(chǎng)，同時(shí)還要考慮到內(nèi)部的資源能否支持我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)里面、在這個(gè)行業(yè)里面進(jìn)行生存和發(fā)展。講師：這個(gè)觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要支持作用。這是典型的第三種觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)營銷導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向。178。181。181。 178。 （上）178。 3. 某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略案例展示第五講 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作178。 中國企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案178。 —管理兩大基本模式對(duì)比第四講 回歸分析——市場(chǎng)薪資對(duì)比（中位值）178。 178。 178。 上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問178。 人力資源工作者178。 福利規(guī)劃技術(shù)； 178。 以產(chǎn)品作為管理的核心也就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)，比如做ISO9000體系的時(shí)候，它就強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的根本，所有的這些活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)品的質(zhì)量來做。學(xué)員B：我覺得是市場(chǎng)營銷和戰(zhàn)略的結(jié)合。一個(gè)企業(yè)家做企業(yè)，絕對(duì)不是為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才，是因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)自己企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而培養(yǎng)人才。這是高層的一個(gè)戰(zhàn)略決策，接下來就是咨詢顧問跟銷售部的經(jīng)理進(jìn)行訪談溝通，咨詢顧問：“在2004年的時(shí)候，你們的市場(chǎng)營銷的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？要進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，那么在2004年的時(shí)候你的工作計(jì)劃是什么？”銷售部的經(jīng)理答道：“我們的董事長每天只知道搞一些務(wù)虛的東西，什么戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，這個(gè)市場(chǎng)就是要降價(jià)，把價(jià)格降下來以后，我保證能夠把產(chǎn)品賣出去。有什么樣的績(jī)效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績(jī)效管理制度對(duì)員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。1．薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計(jì)第一步要做的事情。福利體系包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)力而單獨(dú)所設(shè)計(jì)的。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個(gè)薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會(huì)掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會(huì)提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計(jì)劃，就是薪酬變革的計(jì)劃。薪酬設(shè)計(jì)七步法共分七個(gè)操作步驟：前期準(zhǔn)備就是組建薪酬推進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，編制相應(yīng)的計(jì)劃，同時(shí)要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評(píng)估是一個(gè)操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計(jì)薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計(jì)，以及薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)。職位等級(jí)越高的，相對(duì)于企業(yè)而言，他可能是相對(duì)比較重要的。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時(shí)候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。實(shí)際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個(gè)好的總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的要求不一樣。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)對(duì)抗當(dāng)中處于劣勢(shì)，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。{案例41}……有三個(gè)科研院所合并成一個(gè)上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業(yè)單位往國有企業(yè)上改，當(dāng)時(shí)是出于國家軍工保密的需要。第五種觀點(diǎn)：“我的能力很強(qiáng)，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，有一定的失真范圍。所以，在進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比的時(shí)候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經(jīng)理的這種對(duì)比才是有意義的。很多企業(yè)遇到了這種情況。在薪酬策略這里，我們要界定什么呢？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，它有哪些具體的行動(dòng)計(jì)劃，就是在薪酬策略的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。224。 產(chǎn)出：通過投入和轉(zhuǎn)換以后，它的產(chǎn)出有兩大類別：（1）比如，能力的最高分?jǐn)?shù)220分，影響力是100分，獨(dú)立性是160分，失誤的后果最高分是130分，內(nèi)部溝通是50分，外部的溝通是80分，工作控制的難度和幅度最高分?jǐn)?shù)是180分，思維分析最高分?jǐn)?shù)是80分，這個(gè)是權(quán)重包括分?jǐn)?shù)的一個(gè)分布。（2）確定指標(biāo)評(píng)估的等級(jí)。3分，是指的什么意思呢？需要一定的專業(yè)知識(shí)，雖然是一組動(dòng)作，但是完成這個(gè)工作，支撐他能否合理的完成這些步驟，需要有專業(yè)知識(shí)來進(jìn)行支撐，比如說有一些生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作工，比如在電力行業(yè)對(duì)發(fā)電機(jī)組要進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控以后要根據(jù)自身對(duì)于發(fā)電的專業(yè)知識(shí)，像鍋爐運(yùn)行的這些溫度，比如排煙溫度，進(jìn)行技術(shù)指標(biāo)人為調(diào)節(jié)，這個(gè)時(shí)候需要專業(yè)知識(shí)，那么分?jǐn)?shù)往往就是在3了。有一個(gè)老總說行政部管公章的小女孩失誤后果很大，她要是沒事拿著公章隨便去蓋，說我欠人家多少錢，那我不完蛋了嗎？但這種概率也是不容易發(fā)生的。（4）資金監(jiān)控對(duì)于資金的日常的運(yùn)行要進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)是一般由最高領(lǐng)導(dǎo)直接分管的重點(diǎn)部門或者是副總分管，財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于直接價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)的部門負(fù)。（2）財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策支持財(cái)務(wù)的制度，不是能夠獨(dú)立做出決策的，他是一個(gè)制定者，不是最終的決策者。{案例52}……某個(gè)企業(yè)做職位評(píng)估的時(shí)候，一個(gè)給董事長開車的小車司機(jī)說：我失誤后果非常大，要是把車給開翻了，把董事長給摔死了，那整個(gè)企業(yè)就完蛋了。1．第一個(gè)因素是能力1分，表示對(duì)于基本的方法和簡(jiǎn)單的工作程序有所了解，也就是這個(gè)崗位的日常工作履行，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，不同的工人都不一樣，比如說一個(gè)流水線的操作工，可能是一組動(dòng)作來完成自己的日常工作，他首先要預(yù)熱，然后再開機(jī)，開機(jī)以后可能還要按照幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序走，但是操作這些步驟不需要太多的專業(yè)知識(shí)，打的分?jǐn)?shù)是2。這是一個(gè)量化的評(píng)估工具，但是在有些企業(yè)里面操作的時(shí)候，要讓企業(yè)的高層來確定這個(gè)東西的時(shí)候，把這個(gè)工具給他，他也煩得很，他說就憑我的主觀來確定吧。這幾項(xiàng)指標(biāo)又分別分了幾個(gè)不同的權(quán)重，能力占的權(quán)重是22%，它是整個(gè)的要素評(píng)估等級(jí)里面權(quán)重最高的，其它的，影響力是10%，獨(dú)立性16%，失誤的后果是13%，內(nèi)部溝通和外部溝通權(quán)重占到13%，工作控制難度和幅度占到18%，思維分析占到8%，這是七因素分析法的權(quán)重的分布情況。第三個(gè)沒有數(shù)據(jù)庫的支持，不利于進(jìn)行外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)的對(duì)比。 通用型的職位評(píng)估工具所謂通用性的職位評(píng)估工具指的是當(dāng)今比較流行的一些評(píng)估工具。最后寫在薪酬制度里面。是這么描述的：確保高級(jí)管理人才與技術(shù)產(chǎn)業(yè)工人的吸引，保留優(yōu)秀的技術(shù)人才，并激勵(lì)全體員工以提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，總部對(duì)于分子機(jī)構(gòu)的管控能力要求提高以后，職能部門的重要性就會(huì)越來越重要。比如，某人雖然是人力資源部的經(jīng)理，實(shí)際上他行使人力資源副總的權(quán)限，高層對(duì)他的授權(quán)，他在人力資源的政策的制定、未來人力資源戰(zhàn)略的確定方面具有很大的決策權(quán)限，而另外一個(gè)人力資源部的經(jīng)理是什么樣的一個(gè)角色呢？只是一個(gè)操作性質(zhì)的崗位，比如招招人，管管檔案，對(duì)人力資源的一些政策沒有太多的決策權(quán)限。在企業(yè)里面做任職資格體系時(shí)，證書只是作為一個(gè)參考性的因素，而不是一個(gè)決定性的要素。2．描述薪酬戰(zhàn)略經(jīng)過分析以后，要描述薪酬戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)在很多的科研院所轉(zhuǎn)制的企業(yè)，有一個(gè)無奈的事實(shí)，所有的這些院長和副院長包括高管團(tuán)隊(duì)都是搞研發(fā)的，以前都是技術(shù)專家，為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？是因?yàn)樗麄冊(cè)谘邪l(fā)的這個(gè)序列里面走到高級(jí)職位的時(shí)候，再往上走沒路了。（2）靈活性相對(duì)變差尤其是一些中小型企業(yè)，它在快速成長的過程當(dāng)中，組織架構(gòu)的變動(dòng)幅度是非?？斓?，崗位的設(shè)置也在不斷的變化，有的企業(yè)在一年當(dāng)中，組織架構(gòu)有可能調(diào)整了三四次，處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。2． 以能力為核心的強(qiáng)調(diào)什么不是做崗位價(jià)值的評(píng)估，而是做職位序列的劃分，再進(jìn)行職層劃分，比如說管理序列，管理序列可能分為初級(jí)經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理，到一級(jí)總監(jiān)、二級(jí)總監(jiān)，到副總級(jí)，副總可以分為一級(jí)、二級(jí)，到總經(jīng)理、董事長，這樣的一個(gè)級(jí)別模式來走。如有些企業(yè)可能在十等以上的員工，收入是高于市場(chǎng)50分位的，而十等以下的員工，可能是低于市場(chǎng)50分位的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為管理的核心，在設(shè)計(jì)薪酬操作的時(shí)候，也要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。通過這兩種方法來進(jìn)行薪酬前期的預(yù)調(diào)研，當(dāng)然這種調(diào)研和后期在薪酬數(shù)據(jù)深度分析的環(huán)節(jié)當(dāng)中的調(diào)研，涉及的深度是不一樣的。只要把最高領(lǐng)導(dǎo)納入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)來，就擁有權(quán)力和資源，腰桿就直了。 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作在這種制度之下，銷售員不出去了，每天坐在家里打電話，不拜訪客戶。在這種薪酬分配制度之下，銷售部的經(jīng)理才不會(huì)去管所謂的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，只要把產(chǎn)品賣掉了，就能夠拿到相應(yīng)的銷售收入。但是給TCL或者是像摩托羅拉、三星這樣的一些企業(yè)做手機(jī)電池配套的話，他們首先關(guān)注的不是價(jià)格，而是產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的性能，你的技術(shù)參數(shù)、品牌等一系列的要素，價(jià)格是排在最后面的。在這種情況之下，企業(yè)的薪酬的戰(zhàn)略、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比的范圍如果僅僅局限于紹興市或者是浙江省，會(huì)導(dǎo)致什么樣的現(xiàn)象出現(xiàn)？會(huì)使企業(yè)的人力資源的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力失去可比性。如果我們強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品作為管理的核心，會(huì)使企業(yè)忽視外部市場(chǎng)的需求。講師：這是第一個(gè)觀點(diǎn)。：企業(yè)管理的核心職能是什么 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的技巧； 178。 人力資源部經(jīng)理178。 北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)EMBA特聘教授178。 178。 178。 第六講 178。 課程提綱 178。 第十講 178。 秦楊勇 課程對(duì)象 為什么員工隊(duì)伍的執(zhí)行力越來越不盡人意？為什么我們總是招聘不到適合的人才？為什么員工缺乏工作以往的熱情？為什么員工的流失率越來越高？為什么每個(gè)人都認(rèn)為公司的薪酬缺乏內(nèi)部的公平性？我們需要設(shè)計(jì)什么樣的薪酬模式？是崗位還是能力？如何在薪酬的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間作平衡？…… 178。 人力資源管理為管理核心企業(yè)是由人組成的，當(dāng)然人是管理核心?！玫降?