【正文】 首先回答的薪酬策略的第一個問題：內部的公平性對于企業(yè)薪酬管理內部的公平性，企業(yè)有六個不同的主流的認識，不同的人有不同的想法。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長的胡子”，這種觀點的假設前提是將薪酬的公平性建立在進科研院所時間的基礎之上，顯然有所偏頗。但是它不是唯一的一個要素。工作崗位的臟與累確實是要考慮的重要因素，但不是唯一的標準。國外的一些職位評估工具，勞動環(huán)境這個要素，很多企業(yè)逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮?！币簿褪潜荣Y歷，比個人歷史地位，這個時代已經一去不復返了。第四種觀點：“我是高級工程師”，將一個證書作為內部公平性的標準并不合適，尤其是在證書泛濫的環(huán)境之下，國家任職資格體系里，除了兩個任職資格標準比較嚴格，一個是醫(yī)療一個是會計，其他的都不嚴格要求，尤其是搞經濟類的。要對他的能力素質進行評估，到底是不是一個高級工程師，是不是一個教授級高工，你的能力有沒有達到？因為證書已經失真了。比如在崗位為基準的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應范圍。第六種觀點：“我們現在是國有企業(yè)，都是企業(yè)的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業(yè)的主人是國家，員工不是企業(yè)的主人，集體并不能夠代表國家，國有企業(yè)的性質也不能夠違反經濟的規(guī)律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義。這是這個企業(yè)六個主流的觀點，我們來進行相應的分析。3．實現薪酬管理的外部的競爭性，有四個方面要考慮：區(qū)域、定位、時效性和結構。但對于一個全國性的企業(yè)，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發(fā)展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業(yè)未來的區(qū)域擴張而引起的人才獲取的范圍是直接相關的。如果從崗位價值的角度來看，職責的差異不能夠進行簡單的對比。那么，這兩種崗位的薪資進行簡單的對比就沒有意義。這個企業(yè)沒有確定薪資時效性，薪資結構也沒有確定時效性。（4）薪資結構固定收入的比重過小，從而影響了人才的吸引，人力資源部到人才市場招不到人。同時，這個企業(yè)在管理上有一定的重薪資輕福利的現象。在外資企業(yè)第一波進入中國的時候進行人才對抗，很多人喜歡去外企，是因為外企有很好的福利，雖然他的薪酬、他的定位有可能接近于國有和民營企業(yè)，或者是略高于國有和民營企業(yè)，或者是特定職等以上的員工高于國有企業(yè)的話，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的項目非常多，有的企業(yè)還推出菜單式福利，吸引了很多員工。4．薪酬文化（1）體現在如何對待業(yè)績突出者{案例42}……某企業(yè)叫ABC集團公司，它沒有建立起一套與薪資配套的績效管理系統(tǒng)，主要是對事業(yè)部的高管，或者個別事業(yè)部在中層經理之間對經濟型目標就是財務目標進行了簡單的分解，變動收入主要是以財務目標實現為獎勵業(yè)績突出者的主要依據，在業(yè)績價值的認可上出現了叫重事業(yè)部、輕職能部門的情況。也就是說，企業(yè)在規(guī)模很小的時候，職能管理可能不是最重要的，有可能一些部門的設置，尤其是職能部門設置相對比較簡單。如果在企業(yè)發(fā)展的過程當中對職能部門人才的培養(yǎng)沒有前瞻性和預見性的話，一定時期這個矛盾就會爆發(fā)出來。人才是一種資源，市場經濟條件下，企業(yè)占用了這種資源就要付出代價。咨詢顧問告訴他：企業(yè)效益不好，不代表就可以免費用人，就像在與供應商進行談判的時候，人家不會因為企業(yè)效益不好就把價格壓低一點。只有高層意識到企業(yè)發(fā)展才是硬道理的觀點，將薪酬與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，才是對股東負責，才是對國有資產負責，對國家負責。而且薪酬模式采用等級工資制，這在國有企事業(yè)單位是常見的，其實這種觀點已經不倡導了。那么，薪酬戰(zhàn)略的描述是什么呢？這里有一個描述技巧，起始一個動詞，再加上目的，目的分為兩種：一種叫子目的，一個叫最終目的。這是薪酬戰(zhàn)略的一個描述薪酬目標的規(guī)則，也就是要提高每一元薪資成本支出的回報率。目標的薪資定位：在公司業(yè)績實現目標利潤的情況之下，總體定位與全國國內企業(yè)市場的內資企業(yè)的75分位以上。最后在設計方案的時候，它的薪資曲線是什么呢？它是這樣的一個薪資曲線：縱坐標表示薪資水平，橫坐標表示職位等級，就是職等，假設這是國內75分位的薪資值，它的薪資呢是這樣設置的，也就是假設十等以上的員工是超過市場75分位的，十等以下的員工是低于市場75分位的，也就是說企業(yè)的資源盡量向核心人才去傾斜?！备鶕涷灒诼毜壤锸牡纫陨?，一般是50%和50%的這種概念，當然營銷有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和變動收入的比重。通過分析以后，就確定了它的關鍵戰(zhàn)略舉措。2．內部的公平性是如何實現的呢？職位為基準的薪酬，是建立在薪酬基礎之上，經過職位評估確定職等的與薪職的帶寬，以能力為基準的薪資，建立在任職資格體系設計基礎之上，通過評估確定就是任職資格評估，來確定技術人員和技工序列的各技術層級的職等與薪職期間。經過前期的分析以后，需要對薪酬目標與戰(zhàn)略進行描述，進行整合描述。薪酬管理制度有一個結構叫薪酬戰(zhàn)略定義，包括對于薪酬目標、薪酬策略，外部的競爭力和內部的公平性、以及薪資結構、薪酬模式等幾個方面進行描述。第五講一．什么是職位評估和職層評估經過薪酬戰(zhàn)略的澄清以后，進入薪酬設計七步法的第三個操作步驟，叫職位評估或者職層排序，也就是如果我們選擇在薪酬戰(zhàn)略里面選擇了以崗位為核心或者以職位為核心的薪酬管理的模式的話，要做的工作就是職位評估。職位評估和職層排序是進行薪資構架設計的一個基礎工作，從定義上來講，它是確定職位或者職層相對重要性的技巧，就是分辨出哪個崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略更有意義，哪一個職層（職位的層級）外部人才的獲取更有難度，它是一個確定相對重要性的技巧，是實現企業(yè)薪酬內部公平性、相對公平性的重要方法，而選擇何種模式，取決于企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。怎么樣來確定崗位相對重要性的呢？分為兩大類別：定性分析法和定量分析法?，F在人力資源管理的操作技術相對已經比較成熟了，很多企業(yè)所選擇的方法都是定量分析方法，就是對崗位的價值選擇評估模型進行打分，然后根據事先設定的標準來確定這個崗位的價值，基本上是做定量分析的。我們在選擇這種評估工具的時候，就是“拿來主義”，拿來以后基本上不會做大的調整，就在企業(yè)里面進行操作。這兩大類別的評估工具各有優(yōu)缺點，有不同的適應范圍：2．可以獲得薪資數據庫的支持簡單的崗位名稱的對比往往不具備現實的意義，給予職等的崗位的薪資對比才有意義。數據庫的支持作用遠遠高于做市場薪酬調查的效果，因為有些行業(yè)，競爭對手是不可能把薪酬數據提供出來的，這時可以借助外部的薪資數據庫來幫助我們進行外部市場薪資的對比，協(xié)肋我們做薪資變革。個性化的評估工具的優(yōu)勢是什么？具有企業(yè)的針對性，可以通過反復的溝通、討論，使公司的內部達成對于上述評估要素的共識，這是它的優(yōu)點。第二個是由于沒有經過大量的企業(yè)的案例的實操，操作人員對于每個因素的把握往往無法實現精準，在操作層面出現問題。需要根據實際情況選擇兩種不同的評估模型，假設現在薪酬不是外部競爭力的問題，而是內部的公平性的問題，往往我們會選擇一個量身定制的評估工具，如果要解決外部競爭力的問題，建議大家選擇通用性的評估工具，以考慮到后期數據庫的對接。佐佳管理咨詢公司設計的七因素分析法實際上是以崗位職責與任職資格為基準，或者是任職資格為基準的一個評估系統(tǒng)，它是從七個方面的要素對一個崗位的價值來進行評估。2．影響力：該職位日常工作對于其他職位的影響力。4．失誤后果：就是該崗位決策失誤的后果。6．工作控制：包括控制的幅度和控制的難度，管理的幅度范圍到底有多大。七因素分析法從七個方面的要素來綜合評估一個職位的價值，它的基本理論原理是從貫穿崗位操作流程的三組因素來進行評估的。轉換的過程包含了哪幾個方面的要素呢？圖51 貫穿崗位操作流程的三組因素 投入：能力2．（2）溝通的技巧：為了履行自身崗位的職責或者是完成自己的日常工作任務，他所要付出溝通的代價。（3）工作控制：工作控制分為兩大類別：幅度和難度，控制的難度和控制的幅度。3．能力這個指標在崗位價值評估模型里分了七個評估檔次，影響力也是七個等級，獨立性和失誤的后果以及內外部的溝通和控制難度（控制別人日常工作的管理者的難度）分為六個等級，控制幅度（控制員工人數）分為八個等級，思維分析分為五個等級。同時，每一個崗位的每一個指標的分數也是不一樣的。表52 佐佳七因素分析法基本原理（權重分布）七因素分析法的等級邊界，就是最高等級是21個等級，就是企業(yè)的職能架構在因素評估里面評的最高等級是21等。它的等級邊界是什么呢？就是對于每一個要素進行打分，這張表對應不同的分數，假設某崗位評估的等級是在4等，對應的指標得分是69分，這個崗位影響力要素打的是6分，它是在68分，最后會得出這個職位最終的一個分數，就是價值分數。假設某一個崗位的最高分數是640分，按照等級邊界，它的等級應當是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。假設要在企業(yè)里面量身定做職位評估工具，要做哪幾件事情呢？（一）要確定評估的指標也就是說，需要用哪個指標來對組織的職位來進行崗位價值評估。確定指標權重的方法有一個叫交互式分析法：這種方法應該在做績效考核的時候，確定考核指標的權重也可以這樣用，叫交互式分析法。以此類推，所有的指標的分數計算出來以后，在橫欄里面進行統(tǒng)計，把它加起來3+1+1比如等于五，這個等于6，這個等于3，這個等于7，對比以后會得出這樣的分數。如果量身定做自己企業(yè)的崗位價值評估模型的時候，需要用到這個評估工具。雖然有些企業(yè)也是這樣的，但是我們在操作的時候可以用這種方法，甚至把每一個崗位評估的要素進行加權匯總，得出它的主要分數，這個叫交互式分析法，來確定我們所選擇崗位價值評估的指標比重。指標比重確定以后，要確定指標評估的等級。（3）確定等級邊界完成這三個操作步驟以后，再往下一步就是確定等級邊界，也就是要確定不同的職位等級的一個分數的區(qū)間，也就是它的寬度。當然，這種雛形在企業(yè)內部還需要進行討論，確定。2. 應用軟件提高效率在用佐佳七因素分析法量身定做確定評估模型的時候，建議大家在確定評估模型以后，可以把它編成一個Excel表的軟件，因為手工操作的速度太慢了。用七因素分析法的評估軟件，事實上是在Excel表里把各項的程序全部設定好，設定好了以后進行現場操作。操作的時候，根據指標評估的等級以及一個評估的解釋表，評估的解釋表實際上對于每一個要素、等級進行了相應的界定，比如說打一分時候是什么樣的定義要素，打兩分的時候是什么樣的一個定義要素，對它進行在等級，根據這個來評估一個崗位。三．案例演示[案例51]假設我們評估人力資源被經理的崗位，怎么操作呢？可以在Excel表里面把這個崗位的名稱輸進去，然后根據檢索，權重已經設定好，檢索什么呢？可以檢索這張表，可以選擇人力資源，根據人力資源部經理這個崗位的職責來選擇，它在能力這一塊所對應的分數比如是4，對于一個中層經理一般不可能是在3。2分，掌握一種職能的工作和操作程序，也就是說他的日常工作任務不是一個動作，而打分數打在1，這是什么概念呢？比如說一個標簽工貼標簽，他就是一兩個動作，把標簽貼上去，然后進入下一道流水線，所有的工作就是一兩個簡單的動作，一般的打在1。4分，一般指的是知識面要求更加全面、更加廣泛，要對于整個的職能有所掌握，中層部門經理一般的都會在4。人力資源部經理的崗位職責的權限里，如果有獨立的制定某一項職能的政策的權限，他可能就是在5分了。如果給他打4分的話，就是他只是在人力資源戰(zhàn)略性的政策大的框架之內來進行相應的日常決策。4．第四個因素失誤的后果也是根據不同情況來定的，對于一個部門的經理，這個是第四等級，指的是什么意思呢？他的工作控制發(fā)生的不確定性非常高，失誤的后果對財務的業(yè)績產生一般的間接的影響，這個指的是他不是價值鏈創(chuàng)造上的直接價值創(chuàng)造部門，不是一個利潤中心，他是一個職能部門，往往就定位在4，而定位在5是對利潤有直接的影響的，比如說做銷售，或者是做生產制造。這種后果概率是非常的小，是基本上是不可能發(fā)生的。所以，一定要區(qū)分是容易發(fā)生的還是不容易發(fā)生的。當把所有的要素輸進去以后，作為一個程序，Excel表最終它會自動的計算出評估的最終分數和所在的等級。自檢21在薪酬方面的關鍵戰(zhàn)略舉措有四個方面的構成內容，都是什么？ 職位評估與職層評估（下）現在進行一個簡單的評估的模擬，看如何評估出一個企業(yè)的薪資的職位等級。1．崗位職責財務總監(jiān)主管的兩個部門，崗位職責主要有八個方面：（1）財務管理制度流程的優(yōu)化就是對現有的財務管理的流程和制度有優(yōu)化的職責。（3）公司財務的預算和成本對于公司財務的預算和成本要進行相應的控制，組織年度財務經營計劃的編制，執(zhí)行財務的日常的監(jiān)控和預算的控制，同時來控制成本。（5）投融資決策支持（6）關聯(lián)企業(yè)的審計（7）人才培養(yǎng)（8）企業(yè)文化建設5分指的是他不僅僅局限于了解，還要深曉其他部門的運作，而作為一個企業(yè)的高層，他要想履行他的崗位職責，肯定是要深曉其他職能的運作，所以給他的分數是5。（2）影響力就是對其他崗位的影響，也是4或5，第一能夠全權代表本部門，第二是跨越多種職能，管幾個職能部門，具有統(tǒng)治性，財務總監(jiān)管了兩個部門：資金部、財務管理部，應該在5。但是如果這個崗位作為一個總監(jiān)或者副總，管財務又管生產又管銷售，這個職能的面相對來講就不一樣了，所以分數也就不一樣。（3）決策的獨立性這個取決于高層對他的授權，4和5之間，如果打4分的話，一般的是決策權限僅僅局限于在制度的執(zhí)行方面，對于財務制度管理的這種決策往往沒有太多的決策權限；而5指的是他對所分管的制度能夠獨立的決策。很多民營企業(yè)，財務制度他根本就決策不了，只是一個起草，然后由企業(yè)的最高領導進行決策，就打4分。（4）失誤的后果4和5之間的差異是什么呢？4指的是對公司的財務業(yè)績產生間接的影響，一般是在公司的重點部門的或者是非價值直接創(chuàng)造部門的經理分數；5是失誤的后果必須要讓最高領導來進行糾正，他一旦決策失誤以后，對于整個公司的財務狀況產生最直接的失誤影