【正文】 個特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯位，導(dǎo)致了各級中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門職能。什么原因造成的呢？有什么樣的管理就有什么樣的執(zhí)行，咨詢顧問研究了企業(yè)的薪酬分配制度發(fā)現(xiàn)了問題。u 薪酬分配制度銷售部的經(jīng)理的薪酬是怎么樣進(jìn)行分配的呢？是單一的銷售提成。也就是手機(jī)電池銷售收入五個億的時候，給你千分之三的提成，達(dá)到八個億的時候，給你千分之五的銷售提成，達(dá)到十個億的時候，給你千分之八的銷售提成。在這種薪酬分配制度之下，銷售部的經(jīng)理才不會去管所謂的市場轉(zhuǎn)型，只要把產(chǎn)品賣掉了，就能夠拿到相應(yīng)的銷售收入。也就是說，企業(yè)的分配制度、企業(yè)的績效管理的制度跟企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)了。u 績效管理制度咨詢顧問對董事長說：如果你想在2004年的時候引導(dǎo)銷售經(jīng)理的行為，在給他的分配制度里面，應(yīng)當(dāng)有高端市場銷售收入的比重，要有這樣的一個績效指標(biāo)跟他的薪酬相鏈接，只有通過績效管理或者薪酬的分配制度來引導(dǎo)員工的行為，才能夠保障各級中層經(jīng)理的日常行為、工作的執(zhí)行和企業(yè)的戰(zhàn)略保持相匹配。也就是說，我們在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，在設(shè)計(jì)薪酬分配制度的時候，應(yīng)當(dāng)思考一個問題：薪酬的管理如何和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同。{案例12}……江蘇省某企業(yè)是做快速消費(fèi)品銷售的，是中國本行業(yè)當(dāng)中最大的。該企業(yè)銷售部的銷售員曾經(jīng)定過這么一個分配制度，一開始的時候，他們的銷售員按照銷售收入計(jì)提銷售提成，銷售人員有基本工資，同時還有出差的時候，每天有150元的差旅補(bǔ)助。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補(bǔ)助。為什么出差的時間長？每天都有補(bǔ)助。東北片區(qū)銷售員跑到長春去租了一間房，自己還買了液化氣灶放在那個地方，每個月要住二十多天，然后回到江蘇本部，在這種制度之下，銷售員就有這樣的一個行為。u 銷售分配制度后來調(diào)整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個補(bǔ)助了，按照利潤來拿提成。給銷售員核算一個利潤，所有的差旅費(fèi)企業(yè)不給報銷，自己承擔(dān)，但是給的提成非常高。在這種制度之下，銷售員不出去了，每天坐在家里打電話，不拜訪客戶。這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國的經(jīng)銷商不去跑，久而久之經(jīng)銷商會失控的。有什么樣的績效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績效管理制度對員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。我們在從事薪酬管理的時候，必須思考的一個問題是如何協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。為什么在中國的很多企業(yè)里面，在做戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)很多的一些問題，比如說很多企業(yè)做了ISO9000體系，產(chǎn)品的退換貨率卻越來越高。在ISO9000體系沒有引入之前，產(chǎn)品的退換貨率是百分之八點(diǎn)幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點(diǎn)多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第一個原因：很多企業(yè)在引入ISO9000體系的時候，本身的態(tài)度不是很端莊，是為了獲取一個在市場上面競爭的一個質(zhì)量的證書；第二個原因：是所有的分配制度和績效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)和相應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。也就是說，引入一個流程再造或者是引入ISO9000體系，實(shí)際上是對員工的日常質(zhì)量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。我們必須要思考一個問題，這些流程節(jié)點(diǎn)對于員工的要求如何轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項(xiàng)管理職能必須要考慮到如何協(xié)同戰(zhàn)略。:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計(jì)的時候，如何協(xié)同企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計(jì)薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運(yùn)作體系的指導(dǎo)思想，要求我們在設(shè)計(jì)薪酬之前，必須對一些原則性的問題、戰(zhàn)略性的問題做出回答。后期的職位評估、薪酬數(shù)據(jù)的深度分析、薪酬構(gòu)架的設(shè)計(jì)、福利體系的設(shè)計(jì)都不能夠和薪酬戰(zhàn)略相違背。第二講 薪酬變革前期準(zhǔn)備工作在薪酬設(shè)計(jì)七步法里面，其中有一個環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，薪酬設(shè)計(jì)的七步法一共分了七個大的步驟，每一個步驟里面還有一個小的操作步驟。1．薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計(jì)第一步要做的事情。很多企業(yè)做薪酬變革或者是做其他管理變革，失敗的一些原因不是在于后期的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上出問題，而是因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足導(dǎo)致了一些問題。我們做任何一件事情，都要有一個良好的計(jì)劃、良好的準(zhǔn)備，有了一個好的準(zhǔn)備，后面做事情的成功概率就會大大的提高。2．薪酬戰(zhàn)略澄清經(jīng)過前期準(zhǔn)備以后，成立了團(tuán)隊(duì)，編制了計(jì)劃，做了薪酬調(diào)查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么，如何支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數(shù)據(jù)庫還是全球市場，應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者更低或者更高。如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的模式等等，都是在薪酬戰(zhàn)略里面要重點(diǎn)澄清的內(nèi)容。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對一些薪酬設(shè)計(jì)原則性的問題做出回答。3．職位評估或者職層排序。4．薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析是搜集企業(yè)原有的薪資數(shù)據(jù)和福利體系的數(shù)據(jù)，同時對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，也就是說，要進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)的取樣，進(jìn)行外部市場對比，包括結(jié)構(gòu)的對比。5．薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)就是薪資整體的構(gòu)架應(yīng)該是什么樣的，跟我們所確定的外部市場的薪資定位的標(biāo)準(zhǔn)是有很大的直接關(guān)系的，設(shè)計(jì)薪資的級差和帶寬。6．福利設(shè)計(jì)往往跟第五個步驟是同步進(jìn)行，是疊加式同步進(jìn)行的。福利體系包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭奪人才的競爭力而單獨(dú)所設(shè)計(jì)的。7．設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作體系就是進(jìn)行薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪資福利包括激勵機(jī)制運(yùn)作的流程制度和表單。薪酬管理的運(yùn)作表現(xiàn)為流程運(yùn)作。這是薪酬設(shè)計(jì)七步法，有七個大的步驟。很多企業(yè)因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足，導(dǎo)致了后期操作的一種失敗。我們在前期準(zhǔn)備工作當(dāng)中，重點(diǎn)要做哪些事情？1．組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊(duì)就是在企業(yè)里面首先要成立一個推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽鋈魏我粋€事情，是由人來進(jìn)行操作的，如果沒有一個推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，薪酬管理如何進(jìn)行推進(jìn)？組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)有個關(guān)鍵點(diǎn)，這個團(tuán)隊(duì)必須要具備操作薪酬的推動力。推動力具備三個方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個團(tuán)隊(duì)必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。所以，這個團(tuán)隊(duì)必須要具備權(quán)力和資源。一些企業(yè)做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時候，把這項(xiàng)工作交給人力資源部的經(jīng)理來做，人力資源部的經(jīng)理有這種權(quán)力和資源來推動薪酬管理的變革嗎？誰在企業(yè)里面有權(quán)力和資源？老板。所以，這個團(tuán)隊(duì)里需要企業(yè)的老板親自掛帥。在管理咨詢變革的過程當(dāng)中，企業(yè)可以成立一個項(xiàng)目指導(dǎo)委員會，要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)到臨時團(tuán)隊(duì)親自掛帥。只要把最高領(lǐng)導(dǎo)納入到這個團(tuán)隊(duì)來，就擁有權(quán)力和資源，腰桿就直了。（2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。（3）具備理解本企業(yè)運(yùn)作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進(jìn)這個事情，因?yàn)樗苊?，之所以把他拉進(jìn)來是因?yàn)槲覀円獕涯懀o我們提供權(quán)力和資源的保障。理解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)的文化，往往是企業(yè)里的某一個任職期間比較長的中層經(jīng)理，比如說銷售中心的經(jīng)理，或者是生產(chǎn)運(yùn)行中心的某個經(jīng)理，他在企業(yè)的呆的歷史比較長，同時對于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都比較了解，因?yàn)楹笃谠O(shè)計(jì)薪酬體系的時候，會設(shè)計(jì)到不同職位序列的不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個時候，對企業(yè)整體的運(yùn)作比較熟悉就比較有利。企業(yè)的薪酬文化要了解，因?yàn)槲覀冊谠O(shè)計(jì)薪酬方案的時候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險的預(yù)計(jì)。其實(shí)做設(shè)計(jì)薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術(shù)，薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)都差不多，最主要的是文化，風(fēng)險的規(guī)避。在民營企業(yè)推動薪酬管理的變革相對來說比較容易一點(diǎn)，因?yàn)樵诿駹I企業(yè)里面，企業(yè)的高層有很強(qiáng)勢的推動力，不會受到來自于方方面面的因素的限制。但是在一些國有企業(yè)里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。這個時候，要拉一個中層經(jīng)理進(jìn)來，他能夠幫你去協(xié)調(diào)一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業(yè)里面呆了很長時間，讓他來幫助你，在組建團(tuán)隊(duì)的時候一定要注意。 2．編制推進(jìn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)組建以后，要做第二件事情：編計(jì)劃，就是編制薪酬變革的推進(jìn)計(jì)劃。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計(jì)劃，就是薪酬變革的計(jì)劃。薪酬管理變革的這個計(jì)劃，可以用甘特圖的形式來做。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個時候作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，必須要做一個項(xiàng)目計(jì)劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個大的步驟來進(jìn)行操作，在什么時間段完成這項(xiàng)工作。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。比如薪酬變革的項(xiàng)目分了四個大的步驟：（1）第一個是項(xiàng)目的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研活動，里面包括了成立聯(lián)合的一些項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，包括制定項(xiàng)目計(jì)劃，召開項(xiàng)目啟動會，以及對中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。（2）第二個步驟開始設(shè)計(jì)薪酬管理體系，包括培訓(xùn)、做崗位價值評估，就是職位評估，進(jìn)行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設(shè)計(jì)調(diào)整計(jì)劃等等一系列的活動。（3）第三個步驟要有一個結(jié)案會議。（4）第四個步驟就是操作、跟蹤。我們在做計(jì)劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計(jì)劃，以取得企業(yè)高層的支持。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設(shè)計(jì)。這個是前期準(zhǔn)備工作第二個環(huán)節(jié)要操作的一個內(nèi)容。3．前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團(tuán)隊(duì)，也編制了計(jì)劃以后，就是相關(guān)的計(jì)劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計(jì)一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。（2）第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業(yè)做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進(jìn)行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。通過這兩種方法來進(jìn)行薪酬前期的預(yù)調(diào)研，當(dāng)然這種調(diào)研和后期在薪酬數(shù)據(jù)深度分析的環(huán)節(jié)當(dāng)中的調(diào)研，涉及的深度是不一樣的。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個的目的是不一樣的。4．開展前期的宣傳、組織、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工作要讓員工知道這個事情，要讓企業(yè)的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。有些企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓(xùn)，因?yàn)檫@個企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國家的科學(xué)院所，改制成為國有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于三個層面：（一）高層的倡導(dǎo)就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)親自來倡導(dǎo)這件事情，要告訴員工我們進(jìn)行企業(yè)薪酬變革對于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，就是向后看現(xiàn)在做的這個事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業(yè)未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、業(yè)務(wù)的發(fā)展能起到什么樣的支持的作用，同時也要向員工傳遞一個信息，企業(yè)的高層具有把薪酬管理變革進(jìn)行到底的一個決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是下了決心來做這件事情。（二）中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時候，強(qiáng)調(diào)對中層干部的培訓(xùn)，因?yàn)樾匠旯芾?、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進(jìn)行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個管人的問題，如何管好你的團(tuán)隊(duì)的問題。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經(jīng)理的指標(biāo)，絕對不是單一的所謂的研發(fā)項(xiàng)目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標(biāo)來對他進(jìn)行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)，搞了多少個研發(fā)項(xiàng)目，他對團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)。所以，中層經(jīng)理必須要掌握人力資源操作的工具和方法，做薪酬變革的時候同樣如此，要對中層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，在很多企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是不同的職能一些人員，往往會強(qiáng)調(diào)自己職能的重要性。有個銷售總監(jiān)就認(rèn)為搞人力資源沒有用，為什么他會那樣認(rèn)為呢？是因?yàn)樗哪芰λ刭|(zhì)模型里，銷售管理的知識是八級，人力資源管理的知識是負(fù)一級，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。因?yàn)樗欢跃筒徽J(rèn)同。（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進(jìn)行變革的重要意義，所以要對基層員工進(jìn)行相關(guān)的宣傳，要讓他們知道進(jìn)行薪酬管理變革對于企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。自檢11組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)力體現(xiàn)在哪些方面？自檢12薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于哪三個層面？參考答案第三講 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為管理的核心，在設(shè)計(jì)薪酬操作的時候，也要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，薪酬的戰(zhàn)略是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個基本的依據(jù)。薪酬設(shè)計(jì)七步法共分七個操作步驟：前期準(zhǔn)