【正文】 答案有所不同，有些人強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，有些人強(qiáng)調(diào)HR，有的人會強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的預(yù)算，還有一些人更加贊同市場營銷。12%的人認(rèn)為企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以人力資源管理作為企業(yè)管理的核心，這是搞HR的人們的一些觀點(diǎn)，我們也并不否認(rèn)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中這種重要性，但是，HR（人力資源）日常的工作行為應(yīng)當(dāng)協(xié)同于企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。為什么呢？高端市場是哪些客戶呢？國際批發(fā)市場的客戶，還有像給三星、像摩托羅拉這樣的一些國際手機(jī)電池的制造商提供手機(jī)電池的配套，還有國內(nèi)的手機(jī)電池制造商像中興通訊，像TCL這樣的企業(yè)，給他們做手機(jī)電池的配套，這叫高端市場的客戶。什么原因造成的呢？有什么樣的管理就有什么樣的執(zhí)行，咨詢顧問研究了企業(yè)的薪酬分配制度發(fā)現(xiàn)了問題。東北片區(qū)銷售員跑到長春去租了一間房，自己還買了液化氣灶放在那個地方，每個月要住二十多天，然后回到江蘇本部，在這種制度之下，銷售員就有這樣的一個行為。后期的職位評估、薪酬數(shù)據(jù)的深度分析、薪酬構(gòu)架的設(shè)計(jì)、福利體系的設(shè)計(jì)都不能夠和薪酬戰(zhàn)略相違背。3．職位評估或者職層排序。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。這個時候，要拉一個中層經(jīng)理進(jìn)來，他能夠幫你去協(xié)調(diào)一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設(shè)計(jì)。（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進(jìn)行變革的重要意義，所以要對基層員工進(jìn)行相關(guān)的宣傳，要讓他們知道進(jìn)行薪酬管理變革對于企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。薪酬競爭區(qū)域的確定跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是有關(guān)系的，在設(shè)計(jì)薪酬的時候，要跟企業(yè)的高層進(jìn)行溝通，要了解它的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的意圖，到底未來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略是什么？這將決定未來的人力資源的爭奪的范圍，是在區(qū)域的市場還是在全國的市場？這是我們首先考慮的第一個問題。固定收入往往對吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進(jìn)入一個企業(yè)，首先考慮的不是績效獎金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結(jié)構(gòu)往往也不是我們主觀隨意選擇的。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，能力素質(zhì)模型管理的理論開始進(jìn)入中國，能力素質(zhì)模型強(qiáng)調(diào)以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種觀點(diǎn)。（三）各具優(yōu)缺點(diǎn)能力也好，職位也好，他們的假設(shè)的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。2．以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？（1）相對比較靈活，適應(yīng)與不同的人才，有助于技術(shù)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。224。國外的一些職位評估工具，勞動環(huán)境這個要素，很多企業(yè)逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。但對于一個全國性的企業(yè)，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發(fā)展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業(yè)未來的區(qū)域擴(kuò)張而引起的人才獲取的范圍是直接相關(guān)的。在外資企業(yè)第一波進(jìn)入中國的時候進(jìn)行人才對抗，很多人喜歡去外企，是因?yàn)橥馄笥泻芎玫母＠?，雖然他的薪酬、他的定位有可能接近于國有和民營企業(yè)，或者是略高于國有和民營企業(yè)，或者是特定職等以上的員工高于國有企業(yè)的話，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的項(xiàng)目非常多，有的企業(yè)還推出菜單式福利，吸引了很多員工。而且薪酬模式采用等級工資制，這在國有企事業(yè)單位是常見的，其實(shí)這種觀點(diǎn)已經(jīng)不倡導(dǎo)了。通過分析以后，就確定了它的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。怎么樣來確定崗位相對重要性的呢？分為兩大類別：定性分析法和定量分析法。數(shù)據(jù)庫的支持作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于做市場薪酬調(diào)查的效果，因?yàn)橛行┬袠I(yè)，競爭對手是不可能把薪酬數(shù)據(jù)提供出來的，這時可以借助外部的薪資數(shù)據(jù)庫來幫助我們進(jìn)行外部市場薪資的對比，協(xié)肋我們做薪資變革。七因素分析法從七個方面的要素來綜合評估一個職位的價值，它的基本理論原理是從貫穿崗位操作流程的三組因素來進(jìn)行評估的。（3）工作控制：工作控制分為兩大類別：幅度和難度，控制的難度和控制的幅度。確定指標(biāo)權(quán)重的方法有一個叫交互式分析法：這種方法應(yīng)該在做績效考核的時候，確定考核指標(biāo)的權(quán)重也可以這樣用，叫交互式分析法。用七因素分析法的評估軟件，事實(shí)上是在Excel表里把各項(xiàng)的程序全部設(shè)定好，設(shè)定好了以后進(jìn)行現(xiàn)場操作。如果給他打4分的話，就是他只是在人力資源戰(zhàn)略性的政策大的框架之內(nèi)來進(jìn)行相應(yīng)的日常決策。 職位評估與職層評估（下）（3）決策的獨(dú)立性這個取決于高層對他的授權(quán)，4和5之間，如果打4分的話，一般的是決策權(quán)限僅僅局限于在制度的執(zhí)行方面，對于財(cái)務(wù)制度管理的這種決策往往沒有太多的決策權(quán)限；而5指的是他對所分管的制度能夠獨(dú)立的決策。（2）影響力就是對其他崗位的影響，也是4或5，第一能夠全權(quán)代表本部門，第二是跨越多種職能，管幾個職能部門，具有統(tǒng)治性，財(cái)務(wù)總監(jiān)管了兩個部門：資金部、財(cái)務(wù)管理部，應(yīng)該在5。當(dāng)然，這種雛形在企業(yè)內(nèi)部還需要進(jìn)行討論，確定。假設(shè)某一個崗位的最高分?jǐn)?shù)是640分，按照等級邊界，它的等級應(yīng)當(dāng)是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。4．失誤后果：就是該崗位決策失誤的后果。2．可以獲得薪資數(shù)據(jù)庫的支持簡單的崗位名稱的對比往往不具備現(xiàn)實(shí)的意義，給予職等的崗位的薪資對比才有意義。一．什么是職位評估和職層評估經(jīng)過薪酬戰(zhàn)略的澄清以后，進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三個操作步驟，叫職位評估或者職層排序，也就是如果我們選擇在薪酬戰(zhàn)略里面選擇了以崗位為核心或者以職位為核心的薪酬管理的模式的話，要做的工作就是職位評估。最后在設(shè)計(jì)方案的時候，它的薪資曲線是什么呢？它是這樣的一個薪資曲線：縱坐標(biāo)表示薪資水平，橫坐標(biāo)表示職位等級，就是職等，假設(shè)這是國內(nèi)75分位的薪資值，它的薪資呢是這樣設(shè)置的，也就是假設(shè)十等以上的員工是超過市場75分位的，十等以下的員工是低于市場75分位的，也就是說企業(yè)的資源盡量向核心人才去傾斜。（4）薪資結(jié)構(gòu)固定收入的比重過小，從而影響了人才的吸引，人力資源部到人才市場招不到人。這是這個企業(yè)六個主流的觀點(diǎn)，我們來進(jìn)行相應(yīng)的分析。但是它不是唯一的一個要素。——“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容如果我們自己來操作設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描也就是要對企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的分析。（2）操作起來比較復(fù)雜很多企業(yè)往往把這兩種模式結(jié)合起來進(jìn)行操作，以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式操作起來相對比較復(fù)雜，如果缺乏對應(yīng)的任職資格管理體系或者能力素質(zhì)模型管理的話，會導(dǎo)致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達(dá)到一定的工作年限……沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一定的工作年限就進(jìn)行到相應(yīng)的職位。經(jīng)過一段時間，這些技術(shù)人員的能力素質(zhì)不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現(xiàn)按照崗位來發(fā)工資有點(diǎn)對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。比如一個研發(fā)工程師，無論是在總部的研發(fā)中心還是在一個分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達(dá)到企業(yè)評聘的要求，就要給你相應(yīng)的工資。二．薪酬策略—管理兩大基本模式對比圖32（4）薪資結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是變動收入和固定收入的比重，這個跟薪酬的目標(biāo)是最直接相關(guān)的。（二）如何確定薪酬戰(zhàn)略的方法1．內(nèi)部的公平性在薪酬戰(zhàn)略里面，必須要回答這樣一個問題，這種公平性是一個相對的公平性，而不是絕對的公平性。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經(jīng)理的指標(biāo)，絕對不是單一的所謂的研發(fā)項(xiàng)目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標(biāo)來對他進(jìn)行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)，搞了多少個研發(fā)項(xiàng)目，他對團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)。（2）第二個步驟開始設(shè)計(jì)薪酬管理體系，包括培訓(xùn)、做崗位價值評估，就是職位評估，進(jìn)行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設(shè)計(jì)調(diào)整計(jì)劃等等一系列的活動。其實(shí)做設(shè)計(jì)薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術(shù)，薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)都差不多，最主要的是文化，風(fēng)險的規(guī)避。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數(shù)據(jù)庫還是全球市場，應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者更低或者更高。我們必須要思考一個問題，這些流程節(jié)點(diǎn)對于員工的要求如何轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項(xiàng)管理職能必須要考慮到如何協(xié)同戰(zhàn)略。{案例12}……江蘇省某企業(yè)是做快速消費(fèi)品銷售的，是中國本行業(yè)當(dāng)中最大的。跟董事長溝通的時候，董事長說：他拿那個科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎有個屁用啊。u36%的人認(rèn)為企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以市場作為管理的核心，也就是強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向。像人力資源管理，各個企業(yè)都是以人為本?？铺乩赵?jīng)在《營銷管理》這本專著里面寫過一篇文章，這篇文章講到：企業(yè)所有的活動，一開始各項(xiàng)職能是分散的，圍繞著客戶轉(zhuǎn)的是生產(chǎn)管理，是財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)的人力資源管理，各項(xiàng)職能是分散的。 課程目標(biāo) 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（上）178。 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)（上）178。 2．七步法第二步——“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容178。 ：企業(yè)管理的核心職能是什么178。 178。 178。 178。 一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中糧集團(tuán)、飛樂股份等178。 企業(yè)中層干部 了解如何設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作系統(tǒng)； 財(cái)務(wù)預(yù)算作為管理的核心很多的財(cái)務(wù)管理的書籍都強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的方向是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做了一個預(yù)判，包括放棄一些市場東西，然后選擇一些他們希望企業(yè)發(fā)展的趨勢，可能戰(zhàn)略是更具主導(dǎo)性，市場是它的一個參照值。為什么在很多企業(yè)會看到一種現(xiàn)象，做財(cái)務(wù)預(yù)算的時候，把去年財(cái)務(wù)收支的數(shù)據(jù)拿過來以后，變成了第二年財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)字游戲，導(dǎo)致了很多的預(yù)算活動脫離了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)職能應(yīng)當(dāng)能夠緊緊的圍繞著25%的人所倡導(dǎo)的這種觀點(diǎn)，也就是緊緊的圍繞著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略來做。跟研發(fā)部的經(jīng)理溝通時，咨詢顧問問到：“你未來的三到五年的研發(fā)計(jì)劃是什么？”高端市場意味著什么？產(chǎn)品的質(zhì)量要進(jìn)行提升了，如何通過研發(fā)計(jì)劃來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，是不是要進(jìn)行研發(fā)立項(xiàng)？ 績效管理制度咨詢顧問對董事長說：如果你想在2004年的時候引導(dǎo)銷售經(jīng)理的行為，在給他的分配制度里面，應(yīng)當(dāng)有高端市場銷售收入的比重，要有這樣的一個績效指標(biāo)跟他的薪酬相鏈接，只有通過績效管理或者薪酬的分配制度來引導(dǎo)員工的行為，才能夠保障各級中層經(jīng)理的日常行為、工作的執(zhí)行和企業(yè)的戰(zhàn)略保持相匹配。為什么在中國的很多企業(yè)里面，在做戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)很多的一些問題，比如說很多企業(yè)做了ISO9000體系，產(chǎn)品的退換貨率卻越來越高。我們做任何一件事情，都要有一個良好的計(jì)劃、良好的準(zhǔn)備，有了一個好的準(zhǔn)備，后面做事情的成功概率就會大大的提高。7．設(shè)計(jì)薪酬管理的運(yùn)作體系就是進(jìn)行薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪資福利包括激勵機(jī)制運(yùn)作的流程制度和表單。（3）具備理解本企業(yè)運(yùn)作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進(jìn)這個事情，因?yàn)樗苊?，之所以把他拉進(jìn)來是因?yàn)槲覀円獕涯?，要他給我們提供權(quán)力和資源的保障。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個時候作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，必須要做一個項(xiàng)目計(jì)劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個大的步驟來進(jìn)行操作，在什么時間段完成這項(xiàng)工作。有些企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓(xùn)，因?yàn)檫@個企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國家的科學(xué)院所，改制成為國有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。一．什么是薪酬戰(zhàn)略澄清企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是薪酬七步法的第二個操作步驟，要對企業(yè)的薪酬方案設(shè)計(jì)的原則性的指導(dǎo)思想進(jìn)行澄清。（3）時效性有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實(shí)效性，兩年不調(diào)薪，兩年不調(diào)薪，出現(xiàn)這樣的一種狀況。以職位為核心的強(qiáng)調(diào)崗位的價值，強(qiáng)調(diào)這個人才對于企業(yè)崗位的價值，假設(shè)的前提是什么？無論你是什么樣的一個人才，就算是管理學(xué)的博士，企業(yè)不給你資源，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力，無法給企業(yè)做出貢獻(xiàn)。{案例31}……某科研院所的總部在北京，是由原有的國家的三個科研院所合并成一個公司。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當(dāng)中開始不斷的交叉融合。第一種觀點(diǎn)：“和我一道進(jìn)某某集團(tuán)公司的，某某人現(xiàn)在工資拿的比我高”，這是第一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為不公平，也就是把薪酬內(nèi)部的相對公平性建立在一個比資歷、比工齡上面，這種觀點(diǎn)在國有企業(yè)是常見的。同時，能力的高低應(yīng)當(dāng)是由企業(yè)來進(jìn)行評價，而不是個人來進(jìn)行評價。（3）企業(yè)沒有明確薪資的時效性，也就是沒有明確下一階段的薪資的調(diào)整計(jì)劃，也就是對薪資戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的在什么時間段，這個薪資戰(zhàn)略到底是在三年有效，還是幾年有效？定位在市場50分位的薪資標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)的不斷調(diào)整和城市居民生活轉(zhuǎn)換指數(shù)的不斷提高，這種薪酬的競爭力可能是在逐步下降的，所以要確定薪資的時效性。有一位老板說，他設(shè)計(jì)薪酬的時候，思路很簡單，企業(yè)的效益好，員工的工資就高，企業(yè)的效益不好，員工的工資拿的就低。1．競爭力定位根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，選擇在全國的人力資源市場做了區(qū)域分析。 量身定做的工具根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的核心能力，推導(dǎo)出各種要素來進(jìn)行評估。1．能力：是考慮的第一個因素。最高等級也就是不同的企業(yè)評出的最高等級，也就是總經(jīng)理的職等或者是董事長的職等，比如是全國性的企業(yè)，在異地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，它的最高等級可能在19等，21等一般是在國外有跨境的這種分支機(jī)構(gòu)，這是最高職等式 21等。指標(biāo)評估等級也就在這個欄里面所列的，比如這個指標(biāo)最高是八個等級，每一個等級所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)的分布，可以按照正態(tài)分布法來進(jìn)行分?jǐn)?shù)，確定這個指標(biāo)的評估等級。假設(shè)給人力資源部經(jīng)理打4分，分?jǐn)?shù)輸進(jìn)去以后，就進(jìn)行第二個要素的評估。在評估的時候有一個要素的級別。2．評估財(cái)務(wù)總監(jiān)職位等級財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠評估到什么樣的職位等級上呢？（1）能力的要求財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作，對于知識能力的要求肯定是在4和5之間，4指的是在