【正文】 的授權(quán)，他在人力資源的政策的制定、未來(lái)人力資源戰(zhàn)略的確定方面具有很大的決策權(quán)限，而另外一個(gè)人力資源部的經(jīng)理是什么樣的一個(gè)角色呢？只是一個(gè)操作性質(zhì)的崗位，比如招招人，管管檔案，對(duì)人力資源的一些政策沒(méi)有太多的決策權(quán)限。（3）企業(yè)沒(méi)有明確薪資的時(shí)效性，也就是沒(méi)有明確下一階段的薪資的調(diào)整計(jì)劃，也就是對(duì)薪資戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的在什么時(shí)間段，這個(gè)薪資戰(zhàn)略到底是在三年有效，還是幾年有效？定位在市場(chǎng)50分位的薪資標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)的不斷調(diào)整和城市居民生活轉(zhuǎn)換指數(shù)的不斷提高，這種薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力可能是在逐步下降的，所以要確定薪資的時(shí)效性。薪酬的固定收入和變動(dòng)收入的這種比重也不是隨意選擇的，是跟人力資源戰(zhàn)略有關(guān)的，如果重點(diǎn)是保留，有可能固定收入可以稍微低一點(diǎn)，如果是吸引的，未來(lái)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要吸引大量的人才的話(huà)，固定收入的比重就應(yīng)該提高。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，總部對(duì)于分子機(jī)構(gòu)的管控能力要求提高以后，職能部門(mén)的重要性就會(huì)越來(lái)越重要。有一位老板說(shuō)，他設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，思路很簡(jiǎn)單，企業(yè)的效益好，員工的工資就高，企業(yè)的效益不好，員工的工資拿的就低。（2）薪酬文化的整體文化是什么在這個(gè)企業(yè)中，多年事業(yè)單位分配的價(jià)值觀(guān)占據(jù)著薪酬文化的主流，歷史所形成的不良文化導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)分配中的平均主義。咨詢(xún)顧問(wèn)給出了建議：采取兩種薪酬模式，對(duì)于技術(shù)序列及產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，采取的是能力薪酬管理模式，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)是科研院所轉(zhuǎn)型的，產(chǎn)業(yè)工人的培養(yǎng)很重要，而對(duì)于其他人員采取職位薪酬管理模式，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)于技術(shù)人員進(jìn)行職層排序。是這么描述的：確保高級(jí)管理人才與技術(shù)產(chǎn)業(yè)工人的吸引，保留優(yōu)秀的技術(shù)人才，并激勵(lì)全體員工以提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。1．競(jìng)爭(zhēng)力定位根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，選擇在全國(guó)的人力資源市場(chǎng)做了區(qū)域分析。該定位時(shí)效性，“在三年之內(nèi)保持不變，福利體系與國(guó)家的法律相適應(yīng)，同時(shí)制定補(bǔ)充計(jì)劃確保核心人才維持與市場(chǎng)接近的固定收入比重。最后寫(xiě)在薪酬制度里面。如果選擇的是以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式的話(huà)，所要做的工作就是對(duì)職位序列的層級(jí)，進(jìn)行排序，進(jìn)行評(píng)估。定量又有要素分析法和基點(diǎn)法等等的方法。 通用型的職位評(píng)估工具所謂通用性的職位評(píng)估工具指的是當(dāng)今比較流行的一些評(píng)估工具。 量身定做的工具根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的核心能力，推導(dǎo)出各種要素來(lái)進(jìn)行評(píng)估。市面上流行的，就是我們講通用型的職位評(píng)估工具一般有哪些呢？就是國(guó)際五大人力資源咨詢(xún)公司用的，比如說(shuō)海氏三維評(píng)估、美世國(guó)際職位評(píng)估體系（IPE，International Position Evaluation），用因素提取法進(jìn)行評(píng)估，第三個(gè)就是華信惠悅的全球職位評(píng)估系統(tǒng)（GGS），第四個(gè)要素是華信惠悅的十因素分析法，它是針對(duì)中國(guó)企業(yè)所開(kāi)發(fā)的一個(gè)評(píng)估工具，還有一個(gè)是翰威特的七因素分析法，這些基本上是在目前人力資源管理領(lǐng)域里面相對(duì)通用的評(píng)估工具。缺點(diǎn)是與個(gè)性化的工具對(duì)比，缺乏企業(yè)的針對(duì)性，也就是在要素的評(píng)估上，在內(nèi)部的認(rèn)同上面需要大量溝通。第三個(gè)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)的支持，不利于進(jìn)行外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)的對(duì)比。1．能力：是考慮的第一個(gè)因素。5．溝通技巧：履行本崗位職責(zé)或者從事日常的工作活動(dòng)所要溝通的難度到底有多大。它認(rèn)為一個(gè)崗位或者是一個(gè)任職者他投入的是自己的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的要求，通過(guò)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，就是日常工作這個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程。 轉(zhuǎn)換：（1）影響力：該工作崗位的影響力，影響別人、影響別的崗位的力度或者要素。（4）思維能力這是轉(zhuǎn)換過(guò)程當(dāng)中的四個(gè)要素：影響力、溝通的技巧、工作控制和思維能力。 決策的獨(dú)立性（產(chǎn)出的成果）（2）這幾項(xiàng)指標(biāo)又分別分了幾個(gè)不同的權(quán)重，能力占的權(quán)重是22%，它是整個(gè)的要素評(píng)估等級(jí)里面權(quán)重最高的，其它的，影響力是10%，獨(dú)立性16%，失誤的后果是13%，內(nèi)部溝通和外部溝通權(quán)重占到13%，工作控制難度和幅度占到18%，思維分析占到8%，這是七因素分析法的權(quán)重的分布情況。最高等級(jí)也就是不同的企業(yè)評(píng)出的最高等級(jí)，也就是總經(jīng)理的職等或者是董事長(zhǎng)的職等，比如是全國(guó)性的企業(yè)，在異地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，它的最高等級(jí)可能在19等，21等一般是在國(guó)外有跨境的這種分支機(jī)構(gòu)，這是最高職等式 21等。如果這個(gè)職位打出的分?jǐn)?shù)是999分，就在21等，因?yàn)?1等的等級(jí)邊界是897分到1000分。1．交互式分析法怎么操作呢？在一張Excel表的里面，假設(shè)選擇的要素是指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四這四個(gè)要素來(lái)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，那么就要把這個(gè)指標(biāo)在縱欄里面列出來(lái)，比如說(shuō)指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四，把指標(biāo)在縱欄里面列出來(lái)，然后同時(shí)在橫欄里面也列出所對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，操作的時(shí)候，把指標(biāo)一、指標(biāo)二、指標(biāo)三、指標(biāo)四在縱欄里列出來(lái)，怎么樣計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重呢？首先來(lái)進(jìn)行兩兩對(duì)比，指標(biāo)一跟指標(biāo)二對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)哪個(gè)指標(biāo)重要，如果指標(biāo)一比指標(biāo)二重要的話(huà)，得分就是三分，如果指標(biāo)一跟指標(biāo)二同等重要，得的是兩分，指標(biāo)一沒(méi)有指標(biāo)二重要得一分。這是一個(gè)量化的評(píng)估工具，但是在有些企業(yè)里面操作的時(shí)候，要讓企業(yè)的高層來(lái)確定這個(gè)東西的時(shí)候，把這個(gè)工具給他，他也煩得很，他說(shuō)就憑我的主觀(guān)來(lái)確定吧。指標(biāo)評(píng)估等級(jí)也就在這個(gè)欄里面所列的，比如這個(gè)指標(biāo)最高是八個(gè)等級(jí)，每一個(gè)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)的分布，可以按照正態(tài)分布法來(lái)進(jìn)行分?jǐn)?shù)，確定這個(gè)指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)。是怎么操作的呢？是把這個(gè)崗位的名稱(chēng)在職位這一欄里面寫(xiě)出來(lái)，可以按照部門(mén)歸口來(lái)填寫(xiě)這個(gè)崗位，標(biāo)準(zhǔn)崗位確定下來(lái)以后，可以按照部門(mén)來(lái)進(jìn)行，信息部有信息部的經(jīng)理，供應(yīng)部有供應(yīng)部的經(jīng)理，有中層、高層，然后按照部門(mén)歸口，人力資源部它把他歸類(lèi)在一起，崗位歸類(lèi)在一起，評(píng)估對(duì)象在這里面。1．第一個(gè)因素是能力1分，表示對(duì)于基本的方法和簡(jiǎn)單的工作程序有所了解，也就是這個(gè)崗位的日常工作履行，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，不同的工人都不一樣，比如說(shuō)一個(gè)流水線(xiàn)的操作工，可能是一組動(dòng)作來(lái)完成自己的日常工作，他首先要預(yù)熱，然后再開(kāi)機(jī)，開(kāi)機(jī)以后可能還要按照幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序走，但是操作這些步驟不需要太多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，打的分?jǐn)?shù)是2。假設(shè)給人力資源部經(jīng)理打4分，分?jǐn)?shù)輸進(jìn)去以后，就進(jìn)行第二個(gè)要素的評(píng)估。3．第三個(gè)要素是工作的影響力決策的獨(dú)立性指的是什么呢？就是他受到上級(jí)的授權(quán)到底是什么樣一種程度，個(gè)人是否能夠做出一些獨(dú)立的決策。{案例52}……某個(gè)企業(yè)做職位評(píng)估的時(shí)候，一個(gè)給董事長(zhǎng)開(kāi)車(chē)的小車(chē)司機(jī)說(shuō)：我失誤后果非常大，要是把車(chē)給開(kāi)翻了，把董事長(zhǎng)給摔死了，那整個(gè)企業(yè)就完蛋了。在評(píng)估的時(shí)候有一個(gè)要素的級(jí)別。這里有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)于崗位的職責(zé)做了簡(jiǎn)單的描述。（2）財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策支持財(cái)務(wù)的制度，不是能夠獨(dú)立做出決策的，他是一個(gè)制定者，不是最終的決策者。2．評(píng)估財(cái)務(wù)總監(jiān)職位等級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠評(píng)估到什么樣的職位等級(jí)上呢？（1）能力的要求財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作，對(duì)于知識(shí)能力的要求肯定是在4和5之間，4指的是在自身的職能當(dāng)中，第一個(gè)知識(shí)面要廣，對(duì)財(cái)務(wù)的知識(shí)面要廣，同時(shí)要達(dá)到一定的深度，而對(duì)于其他的關(guān)聯(lián)的職能要能夠達(dá)到一種了解的狀態(tài)，比如人力資源或者是生產(chǎn)或者銷(xiāo)售，他能簡(jiǎn)單的了解基本原理就可以了。那么，5和6之間是什么區(qū)別呢？如果打5分，這個(gè)崗位管的職能是有同質(zhì)性的，比如說(shuō)管財(cái)務(wù)的幾個(gè)部門(mén)。如果財(cái)務(wù)總監(jiān)高層對(duì)他的授權(quán)很大，財(cái)務(wù)的制度的決策能夠獨(dú)立做出來(lái)，分?jǐn)?shù)就是5分。財(cái)務(wù)是一般由最高領(lǐng)導(dǎo)直接分管的重點(diǎn)部門(mén)或者是副總分管，財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于直接價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)的部門(mén)負(fù)。（4）資金監(jiān)控對(duì)于資金的日常的運(yùn)行要進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接上級(jí)是總經(jīng)理，直接下級(jí)分管兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)是財(cái)務(wù)管理部，財(cái)務(wù)管理部包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析等一些功能；另一個(gè)就是資金部，資金部主要是融資、外部融資、資金管理的一些職能。自檢22選擇職位評(píng)估的定量評(píng)估工具，一般有幾種辦法？參考答案第六講建議大家把這個(gè)評(píng)估模型確定下來(lái)以后，把它編制成一個(gè)Excel表的軟件，如果有條件的話(huà)，也可以把它做成一個(gè)桌面軟件，這對(duì)于整個(gè)職位評(píng)估的工作進(jìn)度就會(huì)有大大的提高。有一個(gè)老總說(shuō)行政部管公章的小女孩失誤后果很大，她要是沒(méi)事拿著公章隨便去蓋，說(shuō)我欠人家多少錢(qián)，那我不完蛋了嗎？但這種概率也是不容易發(fā)生的。假設(shè)人力資源部也打分在4，同時(shí)對(duì)于失誤的后果，這里面操作的時(shí)候有一個(gè)要注意的問(wèn)題是什么呢？就是我們不要把一些常見(jiàn)的、不容易發(fā)生的或者是失誤后果非常嚴(yán)重發(fā)生的頻度，就是幾萬(wàn)分之一的這種幾率區(qū)分開(kāi)。他能夠?qū)φ叩闹贫óa(chǎn)生廣泛的影響。2．第二個(gè)要素是工作的影響力工作的影響力最大的特點(diǎn)是什么？作為一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，能夠全權(quán)代表本部門(mén)，需要在其他的部門(mén)之間做出協(xié)調(diào)，可以給他打4分。3分，是指的什么意思呢？需要一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，雖然是一組動(dòng)作，但是完成這個(gè)工作，支撐他能否合理的完成這些步驟，需要有專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)進(jìn)行支撐，比如說(shuō)有一些生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作工，比如在電力行業(yè)對(duì)發(fā)電機(jī)組要進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控以后要根據(jù)自身對(duì)于發(fā)電的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，像鍋爐運(yùn)行的這些溫度，比如排煙溫度，進(jìn)行技術(shù)指標(biāo)人為調(diào)節(jié)，這個(gè)時(shí)候需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)，那么分?jǐn)?shù)往往就是在3了。一般而言，假設(shè)你的企業(yè)要評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)崗位是500個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的話(huà)，用Excel表的評(píng)估軟件以后，一兩天就評(píng)估完了，如果要是手工來(lái)操作的話(huà)，可能兩三個(gè)星期都評(píng)估不完。等級(jí)邊界確定以后，基本上評(píng)估模型的雛形就出來(lái)了。（2）確定指標(biāo)評(píng)估的等級(jí)。（1）怎么計(jì)算指標(biāo)的權(quán)重把每一個(gè)指標(biāo)的得分匯總得出一個(gè)總分?jǐn)?shù)，5加6加3加7等于21，指標(biāo)的權(quán)重怎么得出來(lái)？5除以21等于指標(biāo)一得出的權(quán)重，指標(biāo)二的權(quán)重等于6除以21，指標(biāo)三的權(quán)重等于3除以21，指標(biāo)四的權(quán)重等于7除以21，得出了它的權(quán)重，這個(gè)就是交互式分析法。（二）確定指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)確定下來(lái)以后，要確定指標(biāo)的權(quán)重，也就是必須要確定所有指標(biāo)的權(quán)重，那么所選擇要素指標(biāo)的權(quán)重，加起來(lái)應(yīng)該是等于100%。它是怎么計(jì)算出來(lái)的呢？它是用等級(jí)，就是我們針對(duì)每一個(gè)崗位所打出來(lái)的，所對(duì)應(yīng)的等級(jí)分?jǐn)?shù)乘以這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)評(píng)估，就是加權(quán)乘以對(duì)應(yīng)的權(quán)重，最后得出它的總分，得出總分以后，會(huì)根據(jù)職等段的等級(jí)邊界進(jìn)行職等段歸類(lèi)，就職等歸類(lèi)。比如，能力的最高分?jǐn)?shù)220分，影響力是100分，獨(dú)立性是160分，失誤的后果最高分是130分，內(nèi)部溝通是50分，外部的溝通是80分，工作控制的難度和幅度最高分?jǐn)?shù)是180分，思維分析最高分?jǐn)?shù)是80分，這個(gè)是權(quán)重包括分?jǐn)?shù)的一個(gè)分布。 失誤的后果（決策失誤的后果）這七個(gè)方面的因素，分別設(shè)定了不同的權(quán)重，和不同的因素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 產(chǎn)出：通過(guò)投入和轉(zhuǎn)換以后，它的產(chǎn)出有兩大類(lèi)別：（1）溝通的能力要求分為兩個(gè)因子：內(nèi)部溝通和外部溝通。1．7．思維要求：思維分析能力的要求。3．獨(dú)立性：該崗位履行職責(zé)或者是履行日常工作的時(shí)候，決策的獨(dú)立性到底有多大。它的缺點(diǎn)是沒(méi)有經(jīng)過(guò)大量企業(yè)案例的驗(yàn)證，要素的確定的科學(xué)性有待于檢驗(yàn)。這些評(píng)估工具最大的特點(diǎn)是什么呢？?jī)?yōu)點(diǎn)是它有數(shù)據(jù)庫(kù)的支持。通用型的職位評(píng)估工具的優(yōu)點(diǎn)：1．基本上是通過(guò)大量的企業(yè)案例的驗(yàn)證的要素確定，具有科學(xué)性，設(shè)定這個(gè)評(píng)估模型的指標(biāo)和權(quán)重的時(shí)候，已經(jīng)經(jīng)過(guò)大量的樣本檢驗(yàn)，由于經(jīng)過(guò)實(shí)操性的檢驗(yàn)，操作人員對(duì)于每一個(gè)因素的把握相對(duì)比較精準(zhǔn)。224。定量分析首先要選擇評(píng)估工具，用什么樣的模型對(duì)企業(yè)內(nèi)部的崗位價(jià)值、職位層級(jí)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估呢？評(píng)估工具分為兩大類(lèi)別：224。也就是在薪酬策略里面，已經(jīng)確定了整個(gè)模式，如果是以職位為基準(zhǔn)，就做職位評(píng)估，如果是以職層能力為基準(zhǔn)的，就進(jìn)行職位排序，無(wú)論采用哪種，首先要選擇評(píng)估的辦法。 職位評(píng)估與職層評(píng)估（上）通過(guò)這樣一種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性。它的整個(gè)定位就是采取職位和能力兩種薪酬模式。隨著職等的上升，適度的提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。在薪酬策略這里，我們要界定什么呢？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，它有哪些具體的行動(dòng)計(jì)劃，就是在薪酬策略的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。（二）薪酬戰(zhàn)略的定義分析這里有一張表叫薪酬目標(biāo)的界定表，如何確定我們的薪酬戰(zhàn)略呢？這張表在縱欄里列出人力資源戰(zhàn)略的描述，往往是對(duì)吸引人才、保留人才和激勵(lì)人才這些內(nèi)容的描述，這個(gè)企業(yè)比如說(shuō)需要吸引高級(jí)的管理人才和產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，保留技術(shù)人才，保留技術(shù)研發(fā)工程師，要激勵(lì)全體員工，這是它的人力資源總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。堅(jiān)持不懈的進(jìn)行企業(yè)文化的引導(dǎo)，是咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)薪酬文化診斷的結(jié)果。企業(yè)化市場(chǎng)運(yùn)作以后，人才開(kāi)始市場(chǎng)化了，企業(yè)占用了人力資源，就要付出同等的代價(jià)，否則人才就會(huì)流失。很多企業(yè)遇到了這種情況。這個(gè)企業(yè)有一種觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為職能部門(mén)是不值錢(qián)的，不是一個(gè)直接價(jià)值的創(chuàng)造部門(mén)，人力資源部門(mén)也不是一個(gè)直接價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)，所以人力資源經(jīng)理的工資應(yīng)該低于其他部門(mén)經(jīng)理工資，它的這種觀(guān)點(diǎn)所帶來(lái)的問(wèn)題是，這種薪酬管理觀(guān)點(diǎn)對(duì)人力資源已經(jīng)產(chǎn)生了不良的影響，制約了企業(yè)人力資源的發(fā)展，帶來(lái)的問(wèn)題是事業(yè)部及職能部門(mén)之間人力資源發(fā)展的不平衡。所謂的重薪資輕福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一種重要手段。所以，在進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比的時(shí)候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經(jīng)理的這種對(duì)比才是有意義的。（2）薪資的定位目前采取簡(jiǎn)單的職位對(duì)比，不只是同崗位的對(duì)比，這個(gè)跟崗位的價(jià)值是有關(guān)的，同樣叫人力資源部的經(jīng)理，職責(zé)的內(nèi)涵可能有很大差異，或者是研發(fā)部的經(jīng)理，或者是銷(xiāo)售部的經(jīng)理，同樣的崗位名稱(chēng)，他的職責(zé)內(nèi)涵往往是有很大差異的。（1）首先在競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域范圍之內(nèi)，這個(gè)企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對(duì)比的范圍限定在總部所在地南京市。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因?yàn)楹鲆暳藘r(jià)值的創(chuàng)造，忽視了對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)的價(jià)值的創(chuàng)造。第五種觀(guān)點(diǎn)：“我的能力很強(qiáng)，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，有一定的失真范圍。資歷無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平性，已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的道理。在做崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，選擇的因素中，這不是一個(gè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)。雖然我們需要承認(rèn)和培育員工的這種忠誠(chéng)度，很多企業(yè)設(shè)年終工資也好，或者根據(jù)員工的這種工齡來(lái)設(shè)定他的福利體系也好，實(shí)際上是為了體現(xiàn)一種薪酬文化，就是企業(yè)對(duì)老員工的這種認(rèn)同。{案例41}……有三個(gè)科研院所合并成一個(gè)上市公司，用他們自己的話(huà)講叫改制沒(méi)改徹底，是由事業(yè)單位往國(guó)有企業(yè)上改，當(dāng)時(shí)是出于國(guó)家軍工保密的需要。所以要對(duì)上述的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行掃