【正文】 價值的薪酬就足夠吸引留住人才了。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念。我們在對深圳其它企業(yè)作調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都存在這樣的問題。所以，管理幅度較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者獲得相對較高的薪酬是必要的。一個企業(yè)的管理幅度或管理層級設置是否合適，將直接影響到企業(yè)上下級關系和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬設計也必然會產(chǎn)生一定影響。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強調(diào)并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的，然而我國很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強調(diào)的是一套，薪酬系統(tǒng)向員工傳遞的卻是另外一套信息。在感受“松綁”的同時，企業(yè)不是從自身發(fā)展的角度考慮薪酬問題，而是盲目利用政策“便利”，謀求近期和局部利益，比如，毫無根據(jù)地把整體工資水平普遍提高，不但沒有改善原來的平均主義弊病，也沒有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業(yè)的市場競爭力，同時高工資給企業(yè)進一步控制成本帶來難度；(2)企業(yè)薪酬政策的缺失，使企業(yè)薪酬管理缺乏基本思路，嚴重影響了這些個性化問題的解決，不能突出企業(yè)在特定時期內(nèi)需要解決的重點問題和特殊問題。缺乏明確戰(zhàn)略指導，企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)往往會給自己選擇一些可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標，比如，薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收人分配的公平最大化等。、政策和文化脫節(jié)西方企業(yè)薪酬管理受到普遍關注的主要原因在于其能夠?qū)崿F(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)所要求的各種不同的目標。由于在改革過程中，負責薪酬設計的人員不同而往往會制定出不同的薪酬制度，這些制度有些是為了解決歷史遺留問題而制定的，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目、對特殊類型崗位劃分到制度以外等等。當前任經(jīng)理離職后，后任經(jīng)理又要重新開始摸索，這樣使得薪酬制度混亂不堪，毫無系統(tǒng)性可言。 M公司由于長期以來頻繁掉換人力資源經(jīng)理，一位人力資源經(jīng)理的在位時間長則一年，短則只有幾個月。付出和回報不成正比，大量員工的心理極不平衡。有些外籍的部門經(jīng)理的工資是當?shù)夭块T經(jīng)理的好幾倍，福利方面的待遇也無法相比。在民營企業(yè)的成長階段，許多都選擇了暗箱操作，從而使職員懷疑自己所得薪酬的相對公平性，也就極大地損傷了薪酬制度的激勵效果。然而他們常常只看重了薪酬設計結(jié)果的公平，而忽略了薪酬評定程序的公平性。綜上所述，薪酬構(gòu)成復雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎混亂導致了薪酬的激勵作用被淹沒了。薪酬決策應當企業(yè)應當對職位類別、技能水平、個人能力等進行綜合分析與評價的基礎上才能做出薪酬決策。第二，薪酬成分過多容易使職工認識不到自己跟其他職員的薪資差異在何處，也就導致他們不知道自己朝哪方面努力才能提高薪資待遇，對企業(yè)的薪酬激勵方向看不清楚，從而工作積極性下降。絕大多數(shù)的的企業(yè)都是由企業(yè)家定制薪酬方案。M公司就是一個典型的例子，該公司對每個員工的工資基本都有老板決定，人力資源管理者基本不參與薪酬制度的制定，而且該公司長期以來都缺乏一位真正有能力的人力資源總監(jiān) ][M].華東師范大學出版社，1998，102123.。由于高層領導忽視人力資源管理的重要性，因而在該方面投入甚小，從而招聘不到高水平的人力資源管理者，那么更不要說去制定科學有效的薪酬制度。 圖56 員工對工資子項的了解情況(本部分內(nèi)容均是一般性的,沒有必要可以去掉,如果與上面的問題一致,可以合并歸納)M公司在薪酬管理方面存在很大的弊端，從而直接促使職工工作效率低，也影響了對人力資源方面合理有效的規(guī)劃。在調(diào)查中對工資子項很清楚的占10%，清楚的占24%，不太清楚的占36%，不清楚的占30%，如圖56所示。 圖55員工工資漲幅情況三、薪酬考評制度有待改進，不少員工報怨績效考評制度的合理性，比如，辦公室駕駛員的KPI考評內(nèi)容中，作為駕駛員安全駕駛肯定是最重要的，因而安全駕駛這一關鍵指標所占權(quán)重最高，然而駕駛員一年中出現(xiàn)事故的概率一般來說很小，所以駕駛員在每次考核中輕而易舉就可以獲A級或B級以上，而其它員工努力工作后業(yè)績也不一定能達到此級別。在對薪酬競爭力的調(diào)查中認為薪酬較高的占15%，一般的占45%，較低的占40%，如圖54所示。在福利方面企業(yè)內(nèi)除了繳納社會保險費(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、公積金，即“四金”、工傷保險、生育保險、法定節(jié)假日(包括產(chǎn)假、婚假、探親假等)、法定公休日、帶薪節(jié)假日等國家強制福利項目外，對員工提供的額外福利較少。圖53 基于考核結(jié)果的薪酬調(diào)整標準對應等級下季度標準工資浮動部分年度獎金S卓越150%150%A優(yōu)秀125%125%B良好100%100%C較差50%50%D不勝任0%0%年度獎金的發(fā)放是依據(jù)年度績效考核的結(jié)果來實施，比如年度考核為S級的員工，獎金上升150%。同時基本工資的等級也根據(jù)年度績效考核結(jié)果來調(diào)整，比如年度考核達到s級的員工上調(diào)標準工資等級兩級；績效工資是企業(yè)按照季度考核結(jié)果來確定的員工浮動工資發(fā)放標準(參照圖53)。通過調(diào)查，該公司的工資結(jié)構(gòu)主要包括三部分:即基本工資、績效工資(浮動工資)與年度獎金(利潤分享)。五、關于加班費及一些福利方面的制度規(guī)定不符合國家相關規(guī)定，引起員工的不滿。員工對公司的經(jīng)營管理漠不關心，甚至認為公司的經(jīng)營與自己的工作表現(xiàn)沒有關系，不關心產(chǎn)品質(zhì)量的控制，導致廢品率居高不下，產(chǎn)品成本的降低無法實現(xiàn)。三、薪酬組合模式中的浮動薪酬(獎金)部分逐漸趨于定期發(fā)放，且變化不大，公司實際的薪酬組合中固定與浮動的比例大于2:1o由于公司內(nèi)部對員工隊伍穩(wěn)定的理解偏差，獎金分配差距較小，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小，以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵作用。二、原有的薪酬系統(tǒng)較為官僚化，系統(tǒng)中一共包含70多種職位和18個薪資等級，各崗位的薪酬差距拉不開，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。與報酬的外部競爭性相比，強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。公司的福利按國家規(guī)定購買社保，但所有員工按同一檔次繳納（在你的研究范疇嗎）。除了正常發(fā)放的薪酬外，總薪酬中還包含有加班工資及福利等。年終根據(jù)全年生產(chǎn)經(jīng)營情況提取年終獎金，由總經(jīng)理直接分配，但每崗位的大致的分配金額基本固定。(這是問題,)薪酬等級共18級，分別確定相應的工資標準和獎金系數(shù)。(你研究的是哪類人員的?選擇一種人員一種薪酬制度介紹就可以了?)面向大多數(shù)員工實行的計時工資的薪酬組合模式為:基本工資+獎金(年終獎)+福利與津貼（在你的研究范疇嗎），其中基本工資部份包含了崗位工資和學歷工資。工資實行計時工資、計件或計日工資制度，公司的高層管理人員實行年薪制。導致這些問題的直接原因，通常是企業(yè)缺乏完善的人力資源管理和激勵制度。，企業(yè)難以留住人才是困惑民營企業(yè)的較大問題。在上述的調(diào)查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，%；技術人員4489人，%；熟練工人23185人，%；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26%。在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，%，其中技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，%。 圍繞研究目的，說明必須應該遵循什么設計路徑和研究思路，用文字描述設計框架，之后見圖31。四、問卷調(diào)查法、訪談法。三、系統(tǒng)分析與個案分析相結(jié)合的研究。二、理論和實踐相結(jié)合。為了寫作本文，文章進行了大量的資料查詢和和搜集，閱讀了大量的文獻，并在網(wǎng)上收集了有關的資料。而強化型激勵理論則告訴我們，如何通過強化物的刺激使員工的良好行為持續(xù)下去。當然，作為管理者，如果沒有目的地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。我們不難看出，內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論是相互聯(lián)系和相互補充的，它們分別強調(diào)了激勵的不同方面。他發(fā)現(xiàn)，當行為的結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。但是，關于怎樣才能使員工良好的行為反復出現(xiàn)，過程型激勵理論并沒有過多涉及，并于這一問題是強化型激勵理論所要解決的。過程型激勵理論主張要從需要、動機和行為之間的關系人手，才可能激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。公平理論認為個人不僅關心自己經(jīng)過努力獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。目標設置理論是目標管理的理論基礎。洛克的目標設置理論。根據(jù)期望理論，管理者應通過獎勵滿足員工較為迫切的需要，因為這種獎勵對員工來說效價較高。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力。弗隆姆的期望理論。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。但問題在于，未滿足的需要激發(fā)出來的行為未必就是企業(yè)所期望的行為。此工作特性模型對工作設計有較大的指導價值。哈克曼和奧德海姆的工作特性模型。產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。赫茲伯格的雙因素理論。該理論關注三種需要:成就需要、權(quán)力需要和親合需要。與馬斯活的需求層次理論的不同之處在于，ERG理論認為滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。資料來源：奧爾德佛的ERG理論。他假設每個人有以下五種需要:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。內(nèi)容型激勵理論主要包括:馬斯洛的需求層次理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克萊蘭的需求理論、赫茲伯格的雙因素理論、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型等。建議下面內(nèi)容的寫法：2．2．1 三種常見激勵理論介紹簡化介紹，列出圖表2．2．2 激勵理論發(fā)展變化的啟示總結(jié)給我們幾點啟示 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。對激勵理論研究現(xiàn)狀，而薪酬激勵作為激勵方式中最重要的部分，許多學者在這方面做了大量研究。但集體談判薪酬理論成為一個引人注目的薪酬理論，則是在第二次世界大戰(zhàn)前后。集體談判中的一方是工人集團或工會，另一方則是雇主或雇主集團陳清泰，[M]..。 談判薪酬理論這種薪酬理論認為，特定的工作崗位，并不一定就是剛性的、單一的工資率，實際存在的可能是工資的變動區(qū)間，在此區(qū)間內(nèi)，勞動的供給方和需求方通過談判確定實際薪酬。自然，工人的薪酬水平由最后雇用的工人的產(chǎn)量決定。相反，如果工人所增加的產(chǎn)量大于付給他的薪酬，雇主就會增雇工人。這就是說，雇主雇用的最后那個工人所增加的產(chǎn)量的價值等于該工人的薪酬。 邊際生產(chǎn)率薪酬理論勞動的邊際生產(chǎn)率這一概念由克拉克提出，它是指最后追加的單位勞動所帶來的產(chǎn)量的增加。從薪酬角度來說，只有未來得到的薪酬現(xiàn)值等于或大于現(xiàn)在的教育投資等支出的現(xiàn)值才愿意投資曹元坤,[J].當代財經(jīng)，2003，12:5761.。勞動者的知識、技能、體力(健康狀況)等構(gòu)成了人力資本。貝克爾。但是都未作深入研究。人力資本理論的淵源可以追溯到古典經(jīng)濟學家亞當事實上，有些國家的薪酬水平很難說是在生存線上，此外，它也不能解釋為什么在同一國家和地區(qū)的工人之間的薪酬會有差別，所以19世紀中期這一理論就被多數(shù)經(jīng)濟學家所拋棄資料來源：。法國古典經(jīng)濟學家魁奈、杜爾閣，英國古典經(jīng)濟學家斯密、李嘉圖、馬爾薩斯等對此都有一定的論述。建議下面內(nèi)容的寫法：2．1．1 四種常見薪酬理論介紹簡化介紹，列出圖表2．1．2 薪酬理論發(fā)展變化的啟示總結(jié)給我們幾點啟示 維持生存薪酬理論這是最早出現(xiàn)的薪酬理論，有人稱之為工資鐵律。但是,他們大多從單個的角度探討某一方面的薪酬問題,很少從整體的角度向人們介紹薪酬的整體研究狀況。薪酬一直以來就是管理學的重要研究領域,許多學者研究該領域多個方面的問題,如研究如何設計薪酬方案(John,2002)；如何設計薪酬結(jié)構(gòu)(Hilary,2007)；如何制定薪酬戰(zhàn)略(Andrew,2001)；分析變動薪酬的影響因素(Marcia amp。一種研究思路基于“經(jīng)濟人假設”，形成了近年來的各種激勵約束制度模型；另一種思路則打破了“經(jīng)濟人假設”，開始研究人的本性，形成了各種行為主義激勵理論。使民營企業(yè)員工薪酬管理理論更具有可操作性，使理論與現(xiàn)實更加密切的結(jié)合起來。因此，在現(xiàn)階段對民營企業(yè)薪酬激勵模式及其效果進行研究具有較強的現(xiàn)實性和時代感。二是強調(diào)國外薪酬激勵模式存在環(huán)境的特殊性，引入過程中，有必要考慮國家間文化、市場環(huán)境、組織特性、員工特性等因素的地區(qū)差異性。然而，目前我國大多數(shù)民營企業(yè)對薪酬管理的重要性認識還很不夠，在實際操作時不遵循薪酬管理理論的指導，缺乏嚴格的管理體制，薪酬決策較為隨意，這極不利于民營企業(yè)人力資源的管理、開發(fā)，極不利于民營企業(yè)吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、利用人才以及激勵人才、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益，最終將阻礙民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。本文擬將對這些問題進行分析和研究，并以深圳市某玩具公司為例，對我國民營企業(yè)薪酬激勵制度進行深入探討，分析其中存在的問題，資料來源：。另一方面，我國民營企業(yè)在制定薪酬和獎勵制度時，吸收和融入西方成功企業(yè)的經(jīng)營理念還是完全必要的。 目前，我國民營企業(yè)的薪酬管理制度還存在很多問題。所謂激勵就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。本文所研究的薪酬激勵從狹義角度理解，說明狹義薪酬包含什么，廣義薪酬包含什么，本文主要研究什么。（說明研究人群范圍）1．2．2 研究范疇本文的研究范疇為員工薪酬激勵，并且僅從薪酬激勵的角度展開討論。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義，代寫MBA論文。 從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。從廣義上看，民營企業(yè)是與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。2008年以來，受金融危機、出口門檻提高、原材料價格上漲、人民幣升值、員工工資增加等因素影響，企業(yè)生產(chǎn)成本上升。一些國家以保證玩具產(chǎn)品的安全性為由，出臺了非常嚴格的強制性標準，像歐洲玩具安全標準EN7美國玩具安全標準ASTM F96國際玩具安全標準ISO 812澳大利亞/新西蘭玩具標準AS/