【正文】 2年。LL我想培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)面向第一線領(lǐng)班經(jīng)常遇到的活動(dòng)和問題。 請(qǐng)寫一份建議，不要超過2頁(yè)紙，說明你認(rèn)為管理培訓(xùn)課程應(yīng)當(dāng)安排哪些內(nèi)容，假定培訓(xùn)課程每周4小時(shí)，共10周的話。當(dāng)我們從員工發(fā)現(xiàn)那些有興趣和有才能擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)的人時(shí)，可以讓他們參加我們的管理培訓(xùn)計(jì)劃。 根據(jù)我們本周初的討論結(jié)果，我同意你的意見，我們不可能從外部招聘到足夠的合適人員來填補(bǔ)我們?nèi)找嬖黾拥墓芾韻徫?，我們必須著手從我們的軟件程序員和其他專業(yè)人員中培養(yǎng)自己的管理者。但不好的消息是我們?cè)鲩L(zhǎng)得太快了，甚至超過我們最大膽的規(guī)劃。弱 強(qiáng)11我希望與我的上級(jí)建立積極的關(guān)系 1 2 3 4 5 6 721我希望與我同等地位的人在游戲中和體育比賽中競(jìng)爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 731我希望與我同等地位的人在與工作有關(guān)的活動(dòng)中競(jìng)爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 741我希望以主動(dòng)和果斷的方式行事 1 2 3 4 5 6 751我希望吩咐別人做什么和用法令對(duì)別人施加影響 1 2 3 4 5 6 761我希望在群體中以獨(dú)特的和引人注目的方式出人頭地 1 2 3 4 5 6 771我希望完成通常與管理工作有關(guān)的例行職責(zé) 1 2 3 4 5 6 7快速反應(yīng)練習(xí)COMPUSPEED軟件公司送至：肯1卡伯森，副總裁發(fā)自：邁克爾他們基于7種管理者工作的角色維度。彼得出生在匈牙利，生長(zhǎng)在加拿大，有人向他提供一個(gè)管理學(xué)校的機(jī)會(huì)，這所學(xué)校位于匈牙利北部的一個(gè)小村莊里。試討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何相同與不同之處，你認(rèn)為為什么拉森作為經(jīng)理比總統(tǒng)掙得還多?41有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個(gè)房間的講算機(jī)，如果他們沒有下級(jí)的話能算作是管理者嗎?51彼得拉森的年收入是美國(guó)總統(tǒng)克林頓的4倍。31強(qiáng)生公司(Johnson amp。討論題11你會(huì)把從事管理看成像律師或會(huì)計(jì)這樣的職業(yè)嗎?闡述你的觀點(diǎn)。51盧森斯指出的四種管理活動(dòng)是什么?對(duì)比那些平均的、成功的和有效的管理者對(duì)這四種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。31管理者履行的四種共同職能是什么?請(qǐng)簡(jiǎn)要說明。對(duì)于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式。71社會(huì)各界人士都逐漸認(rèn)識(shí)到良好的管理在我們的社會(huì)中起著重要作用。類似地，無(wú)論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的。51弗雷德明茨伯格從他對(duì)5位總經(jīng)理的研究中得出結(jié)論，管理者扮演著10種不同的角色。31效果與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動(dòng)的資源成本最小化。21管理是同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理05 本章提要11管理者是組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長(zhǎng)、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。如果你打算作個(gè)管理者，那么通過學(xué)習(xí)管理，你會(huì)從你的老師的行為中和組織的內(nèi)部運(yùn)作中，領(lǐng)悟到許多道理。不過，也許假定每個(gè)學(xué)習(xí)管理的人都打算從事管理職業(yè)未免太天真，選修一門管理課程也許只是你取得學(xué)位的要求，但是不要把學(xué)習(xí)管理當(dāng)作無(wú)關(guān)緊要的事情。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。格蘭特公司()和東方航空公司(Eastern Airlines)都是赫赫有名的大公司，它們每家都雇傭上萬(wàn)的雇員，向顧客提供每日所需的商品和服務(wù)。30年前，金貝爾斯公司(Gimbels)、W管理有方的組織，像沃爾瑪公司(WalMart)、豐田汽車公司(Toyota Motors)、摩托羅拉公司(Motorola)、默克制藥公司(Merck)、西門子公司(Siemens)等，都贏得了顧客的忠誠(chéng)，獲得了增長(zhǎng)和繁榮。為什么這樣說呢?因?yàn)槲覀円簧忻刻於荚诤退鼈兇蚪坏?。在兌現(xiàn)了每人600美元的3年利潤(rùn)分享計(jì)劃的紅利后，雇員的士氣出現(xiàn)了從未有過的高漲。公司的市場(chǎng)份額躍升至28%，并且還在繼續(xù)上升。他還向下層管理者和工人廣泛授權(quán)，使決策制定得更快。他使工人們相信，如果公司要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，除了要有與眾不同的產(chǎn)品，還必須達(dá)到最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。他這樣做的目的是什么?他是要使雇員們搞清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底是怎么回事。然而，彭斯克迅速開始實(shí)行一系列的改革，這些改革使底特律柴油機(jī)公司轉(zhuǎn)變成小型的、專一化的和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織。彭斯克(Roger Penske)購(gòu)買了公司的控股權(quán)。在1982—1987年期間，公司虧損了6億美元。讓我們來看看底特律柴油機(jī)公司(Detroit Diezel Corp.)的例子吧。杰出的管理者羅杰斯卡利(John Sculley)的收入為220萬(wàn)美元，除此以外，他還從以前獎(jiǎng)給他的股票期權(quán)的兌現(xiàn)中得到1 450萬(wàn)美元。在許多情況下，這還不包括獎(jiǎng)給這些總經(jīng)理的股票期權(quán)。大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪是25 000美元到45 000美元左右；中層管理者的起薪約為35 000美元，最高可達(dá)到90 000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬(wàn)美元或更多。 是不是所有的管理者都能掙到6位數(shù)字的收入?不是的!如此高的工資通常是留給高級(jí)管理者的。這些會(huì)計(jì)企業(yè)是這么做的，其大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。相反，這些企業(yè)的高級(jí)管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過750 000美元。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他的報(bào)酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支會(huì)極具誘惑力的報(bào)酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。 市場(chǎng)對(duì)管理者的估價(jià) 優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國(guó)、加拿大、英國(guó)、澳大利亞，以及其他講英語(yǔ)的國(guó)家。關(guān)于不同國(guó)家管理實(shí)踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。 跨國(guó)度的可轉(zhuǎn)移性 最后一個(gè)一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨越國(guó)界的可轉(zhuǎn)移性。計(jì)劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)。他的工作綜合了大公司總裁的活動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。根據(jù)此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色(尋求生意機(jī)會(huì)和規(guī)劃變革的活動(dòng))對(duì)于大企業(yè)的管理者來說處于相對(duì)次要的地位。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)間處理外部事業(yè)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安排融資，尋求新的生意機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)變革。 現(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作?一項(xiàng)比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。 小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對(duì)我們社會(huì)的影響是巨大的。例如，雇員人數(shù)，年銷售額或總資產(chǎn)。不過，先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們?cè)谖覀兩鐣?huì)中所起的作用。當(dāng)這兩類組織的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時(shí)，都要研究如何扮演決策制定者的角色。這些組織中的管理者不會(huì)有市場(chǎng)檢驗(yàn)他們的績(jī)效。對(duì)于企業(yè)組織，衡量績(jī)效的最重要也是最明確的指標(biāo)是利潤(rùn)，稱為純收入或“底線收入”(The bottom line)。 無(wú)論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵(lì)員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。 謬論3：使政府官員做出高績(jī)效是很難的，他們太懶散，過于小心謹(jǐn)慎，并且缺少動(dòng)機(jī)，而企業(yè)管理者則完全不同。 謬論2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們?cè)诼殭?quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。例如，最高管理層要考慮整個(gè)組織的設(shè)計(jì)，而基層管理者集中于工作小組和個(gè)人的工作設(shè)計(jì)。這種變化如圖15所示。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。 組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層交焦化的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無(wú)論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)；無(wú)論是大公司，還是小企業(yè)；也無(wú)論是在法國(guó)的巴黎，還是在美國(guó)的得克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。這對(duì)晉升是基于績(jī)效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，它生動(dòng)地說明，社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20%~30%的時(shí)間。而在有效的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。但是，不同的管理者花在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同。41網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。21溝通：交流例行信息和處理文書工作。 盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動(dòng)。盧森斯(Fred Luthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個(gè)問題。并且，她本人確信這種下降趨勢(shì)還遠(yuǎn)未止住，但她意識(shí)到這消息也不是股東們想聽的。偶爾會(huì)有這種情況，管理者必須發(fā)布和解釋的事實(shí)，對(duì)組織來說不那么讓人高興，這就提出了一種兩難的困境：在這種場(chǎng)合下說假話是不是不道德的? 例如，一位高級(jí)經(jīng)理在年度股東會(huì)議上正在回顧她的公司上一年的財(cái)務(wù)績(jī)效，這不是好消息，銷售額下降了30%；利潤(rùn)下降了50%。 如果你還沒有這樣做過，那么最好是現(xiàn)在就設(shè)立一套準(zhǔn)則來衡量你的決策和行動(dòng)的“正確性”或“錯(cuò)誤性”，再?zèng)]有比“你對(duì)待別人就像你希望他們?cè)趺磳?duì)待你一樣”更能引起爭(zhēng)論的了。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對(duì)管理者工作的理解。上述評(píng)論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當(dāng)然不是!明茨伯格明確地提出了一種對(duì)管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來解釋。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動(dòng)和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。 決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績(jī)效的新項(xiàng)目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動(dòng)應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；(4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時(shí)，他們是在扮演談判者的角色。 信息傳遞方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。表11 明茨伯格的管理者角色理論角 色 描 述 特征活動(dòng)人際關(guān)系11掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件21領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)31聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面41監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時(shí)的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸51傳播者 將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn) 舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息61發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面71企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目81混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng) 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期91資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作101談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會(huì)進(jìn)行合同談判 人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。 明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。管理者角色 60年代末期，亨利職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡(jiǎn)單明了，但是它是否確切地描述了管理者實(shí)際的所作所為?遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們?cè)谟?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。盡管如此，有些事情還可能出岔子。 管理者要履行的最后一個(gè)是控制職能(Controlling)。 每一個(gè)組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)。 管理者還承