【正文】 備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的管理能力職權(quán)；3 由于個(gè)人能有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而管理能力職權(quán)；⑶組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式；集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散；戴爾提出判斷分權(quán)程度的四標(biāo)準(zhǔn)：較低管理層次做出的決策數(shù)量越多、決策重要性越大、決策影響面越大、決策審核越少，分權(quán)程度就越大；在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模的大?。徽叩慕y(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長(zhǎng)階段；③組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)⑴授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)：就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)；授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任；授權(quán)與分權(quán)有所不同，孔茨認(rèn)為，分權(quán)式授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人；⑵授權(quán)的益處及藝術(shù)1 授權(quán)的益處：得到下屬的尊敬、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智、減輕上司的工作負(fù)擔(dān)；2 授權(quán)的藝術(shù)：必須清楚而明確地陳訴管理政策；必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)；必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員；必須保持信息溝通渠道的暢通；3 有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能、充分放權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效；⑶授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則；4. 組織結(jié)構(gòu)的典型形式：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式有直線制、職能制、直線職能制；現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式有事業(yè)部制、二維矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織和控股型組織等；①直線制：特點(diǎn)：一個(gè)下屬只能受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的指令；所有的管理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)；優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任權(quán)限比較明確；缺點(diǎn)：要求行政人員通曉各種專業(yè)管理知識(shí)，親自處理許多業(yè)務(wù)，需要技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不便有效決策；②職能制：特點(diǎn)：在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門；各職能部門均可以向所有下級(jí)部門發(fā)布命令（在其管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級(jí)部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級(jí)各個(gè)職能部門的指揮，每個(gè)職能主管都是下級(jí)行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)化的管理水平；減輕高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任壓力；缺點(diǎn):妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；部門之間缺乏合作交流，沖突會(huì)增多，管理難度增加；不利于劃分職責(zé)職權(quán)；難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才；③直線職能制：特點(diǎn)：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)；優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限；穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率；缺點(diǎn)：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大；不易于培養(yǎng)全面型的管理人才；系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況；④事業(yè)部制：是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)特的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式；必須具備三要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位；具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利益責(zé)任單位；是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能夠自主經(jīng)營(yíng)；事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化；為防止各事業(yè)部門各行其是，最高管理當(dāng)局必須保持三方面的決策權(quán)：事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)、有關(guān)資金分配的決策權(quán)、人事安排權(quán)；優(yōu)點(diǎn)：使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合；有利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才；發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)性；具有較高的穩(wěn)定性；缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高；容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損；⑤二維矩陣制：打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線；優(yōu)點(diǎn)：取得專業(yè)化分工的好處；資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配；加強(qiáng)部門間的配合和信息交流；增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感；缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾；項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率；⑥網(wǎng)絡(luò)組織：特點(diǎn)是將企業(yè)內(nèi)某些或全部工作（生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)等）通過承包合同交給不同的企業(yè)去擔(dān)當(dāng)，公司只保留人數(shù)有限的雇員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系；優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的柔性和靈活性，隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求變動(dòng)情況增加、調(diào)整和撤并；由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，精煉，效率更高；缺點(diǎn)：可控性太差；外部組織都是臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)；網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步形態(tài)是虛擬組織；⑦控股型組織：是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，它是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式；優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性；缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢；缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)；第10章 人力資源管理①人力資源計(jì)劃的任務(wù)：系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織人力資源的需求量；選配合適的人員；制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃；編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)：就是通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；人力資源的需求量主要是根據(jù)組織中職務(wù)的數(shù)量和類型決定的；②人力資源計(jì)劃的過程：1編制人力資源計(jì)劃；2招聘員工；3選用員工；4確定有能力的員工；5職前引導(dǎo)；6培訓(xùn)員工；7職業(yè)生涯發(fā)展；8留用杰出人才；前三步驟是為了發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步驟是為了確保組織技能留住人才，又能使員工技能得以更新；編制人力資源計(jì)劃具體三步驟：評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況；評(píng)估未來人力資源狀況；制定一套相應(yīng)的人力資源計(jì)劃；③人力資源計(jì)劃編制的原則：1既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；2既要能促進(jìn)現(xiàn)有的人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)；④人員配備的基本原則：因事?lián)袢?，適應(yīng)發(fā)展原則；因材器使，客觀公正原則；合理匹配，動(dòng)態(tài)平衡原則；①員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘：指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過程；組織招聘員工的原因：新設(shè)立一個(gè)組織；組織擴(kuò)張；調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)；員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等；管理人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力；②員工招聘的來源：外部招聘、內(nèi)部提升招聘渠道：廣告應(yīng)聘者；員工或關(guān)聯(lián)人員推薦；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦（公營(yíng)機(jī)構(gòu)、私營(yíng)機(jī)構(gòu)、管理顧問公司）；其他來源；⑴外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工；優(yōu)勢(shì)：1 具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”； 2 有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系； 3能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液；（帶來新的管理經(jīng)驗(yàn)和方法）局限性：1 外聘者對(duì)組織缺乏深入了解； 2 組織對(duì)外聘者缺乏深入了解； 3 外聘對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊；⑵內(nèi)部提升：指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分的確認(rèn)后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)；優(yōu)點(diǎn)：1 有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性； 2 有利于吸引外部人才； 3 有利于保證選聘工作的正確性； 4 有利于被聘者迅速展開工作；弊端：1 可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生； 2 可能會(huì)引起同事之間矛盾；⑶企業(yè)在選擇招聘方式時(shí)應(yīng)注意的因素：所需選聘人才的層次；企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)；企業(yè)所處的發(fā)展階段；企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要；⑷員工招聘的作用：人員配備是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證、人盡其才的手段、實(shí)施人力資源計(jì)劃的重要途徑、激勵(lì)員工的有效手段、改善組織氣氛的措施之一；③員工招聘的程序與方法：⑴制定并落實(shí)招聘計(jì)劃；⑵對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選；⑶對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；（智力與知識(shí)測(cè)試、競(jìng)聘演講與答辯、案例分析與候選人實(shí)際能力考核）⑷選定錄用員工；⑸評(píng)價(jià)和反饋招聘效果；④員工的解聘：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨機(jī)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動(dòng)叫作解聘；解雇：永久性、非自愿地終止合同；臨時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年；自然減員：對(duì)自然辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通產(chǎn)不會(huì)降低成本，但可緩解組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；縮短工作周：讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作；提前退休：位年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位；①員工培訓(xùn)的目標(biāo)：補(bǔ)充知識(shí)、發(fā)展能力、轉(zhuǎn)變觀念、交流信息（基本要求）；培訓(xùn)：指組織通過對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前的知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作；培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展；②員工培訓(xùn)的方法：依據(jù)所在職位不同劃分⑴導(dǎo)入培訓(xùn)：對(duì)新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)；⑵在職培訓(xùn)：工作輪換和實(shí)習(xí)；⑶離職培訓(xùn)：指為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時(shí)間，專心致志于一些職外培訓(xùn)；教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等；③管理人員培訓(xùn)的方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；設(shè)置臨時(shí)職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生；4. 績(jī)效評(píng)估：指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為以及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度；①績(jī)效評(píng)估的作用：⑴績(jī)效評(píng)估為最佳的決策提供了重要的參考數(shù)據(jù)；⑵績(jī)效評(píng)估為組織的發(fā)展提供了重要的支持；⑶績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”；⑷績(jī)效評(píng)估未確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；⑸績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)；②績(jī)效評(píng)估的程序與方法⑴績(jī)效評(píng)估的程序：確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見；根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案；⑵績(jī)效評(píng)估的方法：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法有個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等；現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采用目標(biāo)管理法；第11章 組織變革與組織文化①組織變革的動(dòng)因⑴組織變革的現(xiàn)實(shí)意義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求；組織變革的根本目的就為了提高組織的效能；⑵組織變革的原因：外部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素1 外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變；2 內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息通暢的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求；②組織變革的類型和目標(biāo)⑴組織變革的類型：按不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的類型1 按變革的程度與速度不同：漸進(jìn)式變革、激進(jìn)式變革2 按工作的對(duì)象不同：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革、以技術(shù)為重點(diǎn)的變革3 按組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同：主動(dòng)性變革、被動(dòng)性變革4 按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革；結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，是組織變得更為柔性靈活、易于工作；流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造；以人為中心的變革：指組織必須通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致；⑵組織變革的目標(biāo)：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；是管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；使員工更具環(huán)境適宜性；③組織變革的內(nèi)容：組織變革過程的主要變量因素包括人員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)，具體內(nèi)容如下：⑴人員變革：指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變；。波特研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，即現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在如入侵者、替代品生產(chǎn)商、買方的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手④企業(yè)自身：每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合；企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分兩類，即基本活動(dòng)、輔助活動(dòng)；⑴基本活動(dòng)：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、服務(wù)；⑵輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)；⑤顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）：企業(yè)骨顧客研究的主要內(nèi)容包括總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確定、產(chǎn)品定位；①基本戰(zhàn)略姿態(tài)：波特認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值，或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余；基本戰(zhàn)略：⑴成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其生產(chǎn)中低成本生產(chǎn)廠商； ⑵特色優(yōu)勢(shì)：企業(yè)力求顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，他選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求； ⑶目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)；②企業(yè)核心能力與成長(zhǎng)戰(zhàn)略：美國(guó)學(xué)者哈梅爾和普拉哈德認(rèn)為“核心能力是組織內(nèi)集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力”；核心能力必須通過三項(xiàng)檢驗(yàn)，即：用戶價(jià)值、獨(dú)特性、延展性；企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力；成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅰ：即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張：⑴前行一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制；⑵后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制；⑶橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制；⑷同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)；⑸橫向多元化：企