上海浦東國際機場航站樓工程項目管理模式的實踐-文庫吧資料
2025-06-22 22:35本頁面
【正文】 目的目標(biāo)實現(xiàn)，同時也使參與各方目標(biāo)和效益的實現(xiàn)。各專業(yè)分包只服從其直接上級部門的指揮，以確保命令源的唯一性，各部門不允許越其下級部門，對更低二層次的工作部門進(jìn)行直接指揮5) 共同原則。工作程序和工作崗位的設(shè)置盡可能的精簡，應(yīng)避免重復(fù)，保證項目領(lǐng)導(dǎo)指令到各專業(yè)分包以及實施過程的信息的快速和暢通。為承擔(dān)其責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力，由業(yè)主方（機場建設(shè)指揮部）為工作小組全面授權(quán)，從而提高了整個組織的權(quán)威性。首先明確他應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)和完成的任務(wù)前提，調(diào)節(jié)各參與方的努力于項目的整體目標(biāo)相一致，從而提高了整個組織的效率。 項目管理組織結(jié)構(gòu)模式根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)屋面工程的管理難度和專業(yè)技術(shù)特點，有業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理組成的工作小組，全面處理和解決設(shè)計、施工、材料、建設(shè)全過程的各類問題，航站樓鋼結(jié)構(gòu)屋面工程項目的組織結(jié)構(gòu)圖：業(yè)主機場建設(shè)指揮部工作小組（partnering）業(yè)主代表總承包商 建工集團(tuán)機施公司設(shè)計代表 華東院監(jiān)理代表 建科院專業(yè)分包商(業(yè)主指定)材料設(shè)備供應(yīng)商總承包商設(shè)計單位分包1分包2分包n分包1分包2分包n由于工作小組的成員存在著相同的目標(biāo)，決定了以工作小組的形式共同對項目進(jìn)行管理。在航站樓工程項目管理的實施中（本文著重介紹鋼結(jié)構(gòu)工程項目管理的實踐），組成了業(yè)主（機場指揮部）、總承包（建工集團(tuán)、機施公司）、設(shè)計總承包（華東院）。216。Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式在實踐應(yīng)用中的比較傳統(tǒng)建設(shè)模式Partnering模式懷疑和不信任可以信任，有良好工作關(guān)系每一方都有自己的目標(biāo)和利益有共同的目標(biāo)在一定的框架內(nèi)進(jìn)行溝通溝通范圍擴大單個工程項目合同關(guān)系可以長期合作項目評價的客觀性受限制對項目客觀地批評和評價每一方出于自身利益限定了資源的獲取可以獲取參與各方組織的資源，達(dá)到資源共享限定在項目級別的人員上整個企業(yè)的參與本文在Partnering模式探索的基礎(chǔ)上，結(jié)合上海市的具體實際情況，對項目管理模式是：216。而Partnering模式的出發(fā)點就是在整個工程項目的實施過程中，充分考慮參與各方的利益，設(shè)定共同的項目目標(biāo)，發(fā)揮最大的資源效益，共同解決問題，避免訴訟，培育合作、信任、健康的工作關(guān)系，使項目的實現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實現(xiàn)。但是中標(biāo)的報價往往并非合理，而且由于工程項目的復(fù)雜性，在實際操作過程中往往會有一些不可預(yù)測的情況出現(xiàn)，這時由于各自的目標(biāo)和利益不同，往往會在業(yè)主和承包商之間產(chǎn)生分歧、糾紛、索賠甚至引發(fā)訴訟，從而導(dǎo)致業(yè)主與承包商的關(guān)系緊張，結(jié)果雙方的利益都受到損失。Partnering模式的產(chǎn)生也是市場競爭的結(jié)果。近年來，Partnering工程承包模式已逐漸為世人所認(rèn)識和重視，在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家和地區(qū)得到應(yīng)用，Partnering模式創(chuàng)造了一種和諧的項目環(huán)境，改善了業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，并在降低工程費用、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、減少訴訟方面都產(chǎn)生了明顯的效果。航站樓工程的進(jìn)度是關(guān)系到浦東國際機場準(zhǔn)時通航的關(guān)鍵工程，按照常規(guī)，一座30萬平方米的航站樓工程需要48個月以上的時間，而浦東國際機場航站樓的工期僅有36個月，鋼結(jié)構(gòu)屋面工程又是
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