【正文】 第三章 商務談判過程案例? 日本一家著名汽車公司剛剛在美國 “登陸 ”，急需找一個美國代理商來為其推銷產品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。在這種對抗中，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時給予解決。在代表團出發(fā)前，進行了反復的模擬練習。三、模擬談判的總結 四、黑臉白臉要經常演練? 【 案例 】 ? 1954年，我國派出代表團參加日內瓦會議。不管這些事物現(xiàn)在或將來是否發(fā)生，但仍視其為事實進行推理。商務談判計劃書的基本格式 +標題 —— 說明商務談判的內容? 如 《 關于引進 x x項目的談判計劃書 》+正文 —— 整個計劃書的主體部分? 引文（目的或背景）? 談判的主題? 談判目標? 談判程序或者方法、策略? 談判時間（日程安排或者談判議程）? 談判地點? 談判人員分工+結尾 —— 計劃書落款? 計劃書制定者的名稱? 公章? 計劃書完成時間談判計劃書范例? 范例一： 關于引進日本 X X公司電子生產線的談判計劃書 ? 范例二： XX公司關于經銷某公司電子產品的談判方案 第六節(jié) 模擬談判一、模擬談判的必要性 模擬談判 即將談判小組成員一分為二，一部分人扮演談判對手，并以對手的立場、觀點和作風來與另一部分己方談判人員交鋒，預演談判的過程。216。 項目內容要具體，以便把握關鍵問題216。216。? 最后，要做好談判破裂的心理準備。心理準備? 要做好充分的心理準備，特別是在談判中遇到強硬對手的心理準備。 這項準備，能防止你接受不利的條件，也能防止你拒絕對你有利的條件。一方提出新的替代方案，?？梢源蚱七@種僵局，并最終達成協(xié)議。合作的談判者用交流、創(chuàng)造及理解來使雙方的利益最大化。? 當關系及目標的實現(xiàn)均很重要時， 折衷 成了選擇，事實上是較令人滿意的選擇。它牽涉到在不同方面結果的交換（例如我輸你贏或我贏你輸）當交換的重要目的是達到或加強雙方關系時使用和解。以下情境建議采取 回避 方案：? 你所有的要求及利益無需談判也可達到? 所求的結果不值所費的時間及努力? 達到協(xié)議有其他的可接受的選擇? 你的要求很低或根本不存在? 應該由你的上司或下屬來參加談判并顯示他們的談判技巧競爭－和解方案? 在如下情況時，應當選擇 競爭 策略：獲得實質結果對你有絕對的利益，必須贏得談判，不會對與對手的關系造成什么影響。而我們經常會礙于面子，默默忍受，沒有即時提出。更甚的是，利用外部環(huán)境形成壓力，例如，我國知識產權代表團首次赴美 談判 時，紐約好幾家中資公司都 “ 碰巧 ” 關門，忙于應付所謂的反傾銷活動，美方企圖以此對我代表團造成一定的心理壓力。比如，座位陽光刺眼，看不清對手的表情；會議室紛亂嘈雜，常有干擾和噪音；疲勞戰(zhàn)術，連續(xù)談判；并在我方疲勞和困倦的時候提出一些細小但比較關鍵的改動讓你難以覺察。 中立地談判 （商務談判用得不多，多用于國與國的外交談判）? 有時候，在和談判對手你來我往之間，常會感到自己置身于不利處境中，一時又說不出為什么。 主場談判161。 對前面一種議題安排盡可能多的時間，而對后一種議題則給予較少的時間。 第三步 是盡可能將對本方有利和對本方危害不大的問題列入談判的議題，而將對本方不利或危害大的問題排除在談判的議題之外。 確定談判議題l 步驟 第一步 是把與本談判有關的所有問題羅列出來，盡可能不遺漏。 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。大世界技術公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計劃，而公司不打算這樣做。他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。? 它是一種目標體系： 最低目標 （基本目標）、 可以接受的目標 （爭取目標）、 最高目標（期望目標）。? 比率大于 50%，則這一談判目標的確立有利于增加本企業(yè)利益，反之，必須修正，重訂談判目標或放棄談判目標。：一種理想目標，實現(xiàn)它將最大化滿足己方利益。談判目標分為：：在談判中己方毫無退讓余地，必須達到的目標。談判目標的形成? 談判目標，就是談判主題的具體化，它是對談判所要達到結果的設定，是指導談判的核心。（例： “ 以最優(yōu)惠的條件達成某項交易 ”、 “ 達成一筆交易 ” ）216。216。當雙方重又坐在談判桌旁時，日方主動削價 10％，我方據該產品近期在其他國家行情，認為 750萬日元較合適，日商不同意，最后我方根據掌握的信息及準備的一些資料，讓對方清楚，除他外還有其他一些合作伙伴，在我方坦誠、有理有據的說服下，雙方最終握手成交。 按慣例，賣方首先報價： 1000萬日元，我方馬上判斷出其價格的 “水分 ”并且對這類產品的性能、成本及在國際市場上銷售行情了如指掌，暗示生產廠家并非你獨此一家。?從該案例的商務活動中，你認為談判人員在談判之前應該做好哪些工作？第四節(jié) 談判目標和議題確定? 談判主題的確定? 談判目標的形成? 談判目標的估量? 談判目標的確立? 評估優(yōu)先順序? 談判議題的確定案例：談判的目標案例：談判的目標 日商舉辦的農業(yè)加工機械展銷會上，展出的正是國內幾家工廠急需的關鍵性設備。案例分析? 公司再派人前去調查，才發(fā)現(xiàn)掉進了一個精心設計的圈套里。他侃侃而談公司的情況、經營方略以及未來的發(fā)展。到達南非后對方立即安排他們與公司的總經理會面，地點在一個富麗堂皇的大飯店里。 為制定談判方案和對策提供依據 篩選分類比較研究整理案例分析? 蘇州某公司聽說南非是一個誘人的市場，希望自己的產品打入南非市場。 鑒別資料的真實性與可靠性 216。在交談中沒有涉及購買面包的適宜，但幾天后，迪巴諾收到了飯店的訂單。通過調查，迪巴諾發(fā)現(xiàn)，飯店的經理是美國飯店協(xié)會的會長，特別熱心協(xié)會的具體工作。信息情報搜集的主要內容 有關談判對手的情報? 資信情況 ? 合作欲望 ? 談判人員己方的情況? 本企業(yè)產品及生產經營狀況 ? 本方談判人員情況 信息情報搜集的主要內容 案例：迪巴諾面包公司是紐約一家有名氣的面包公司，但是紐約一家大飯店從未向它訂購過面包。情報出示后，美方以物價上漲等理由狡辯了一番后將價格降至合理。果然，幾天后美方代表又回到中國繼續(xù)談判。我方談判代表因為掌握了美商交易的歷史情報，所以不為美方的威脅所動，堅持再降。 競爭者的推銷力量、市場營銷狀況、價格水平、信用狀況 相關產品包括替代品、補充品及前續(xù)產品與后續(xù)產品等，會對主項產品造成影響 掌握市場行情 — 案例一 有英美兩個鞋業(yè)公司的推銷員，一起來到南太平洋的一個島國上，發(fā)現(xiàn)那里的人們都沒有穿鞋的習慣，都光著腳，于是英國的推銷員發(fā)電報給公司： “ 這里的人沒有穿鞋的習慣，我明天就回來！ ” 美國的推銷員也發(fā)電報給公司： “ 這里的人都沒有穿鞋 ，而且我發(fā)現(xiàn)，他們的腳因為沒有穿鞋都有不同程度的傷害，這是一個沒有被開發(fā)的市場， 我發(fā)現(xiàn)了金礦 ！ ” 面對相同的市場，為何兩個推銷員 得出了不同的結論？掌握市場行情 — 案例二 我國某廠與美國某公司談判設備購買生意時，美商報價 218萬美元，我方不同意，美方降至 128萬美元，我方仍不同意。 主要競爭廠家的生產能力、經營狀況和市場占有率 216。 相關產品與替代產品的供求狀況 216。? 從該例的商務活動中，你認為該吸取什么教訓？信息情報搜集的主要內容掌握市場行情? 供求狀況 ? 供求動態(tài) ? 相關產品 (或服務 )分析 ? 競爭者的情況216。工人的工資應隨著技術的提升而提高。? 根據加蓬的勞動法 ：一個臨時工持續(xù)工作一周以上未被解雇則自動轉成長期工，有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子生活的工資，此外，還有交通費和失業(yè)補貼等費用。當工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動力，便將從當?shù)毓陀玫拇笈R時工解雇，誰知此舉導致了被解雇工人持續(xù) 40天的大罷工。 信息情報搜集的主要內容有關商務談判環(huán)境方面的信息? 政治狀況 ? 法律制度 ? 宗教信仰 ? 商業(yè)習俗 ? 價值觀念 ? 氣候因素 麥當勞曾經進入印度敗，當?shù)厝俗I諷麥當勞 “ 用 13個月的時間才發(fā)現(xiàn)印度人不吃牛肉 ” 。一個月后，以前走掉的外商又陸陸續(xù)續(xù)地回來了，并在我們報的紅茶價的基礎上，達成了一筆交易。外商聽后沒有提出疑義，也不愿訂購紅茶就走了。外商對綠茶價表示認可，但對紅茶價表示懷疑。經過幾天研究，定下了一個洽談業(yè)務的方案。 若談判長桌一端向著正門，則以正門的方向為準，右為客方，左為主方。 談判物質條件準備一、談判場所的布置 商務談判正規(guī)場合通常用長方形條桌，如圖 22和圖 23；規(guī)模小或雙方人員比較熟悉，可以選擇圓桌。 清道夫可以從桌尾看見對方的反應161。 首席代表坐在中間，團結所有隊友161。 紅臉坐在桌尾，與其他隊員分開161。+ 談判一方內部的座次位置安排 ： 主談者或決策者座位在中間位置，其余人沿其左右依此而坐；也可主談者居中，其余人圍其而坐。按我國傳統(tǒng)文化中以左為尊，坐北朝南為主、坐南朝北為客的習慣，讓客方坐在左側或南側，以使對方被尊重之感。談判座次位序+ 談判場所內整體布置安排： 場所內設長桌，雙方代表各坐在桌子一側（有時，事先按出席名單，放好座位名標），雙方主談者居中相向而坐。 必備的待客飲料、點心、水果216。 保證談判者的行動安全和交通、通訊的方便；216。 起碼的裝飾、擺設、座位；216。談判環(huán)境 談判的環(huán)境影響人的感知和注意力，因此，良好的談判環(huán)境應具備以下基本條件：216。 談判要進行多次的，談判地點應依次互換，以示公平224。 若爭取不到自己選擇，至少選擇一個雙方都不熟悉的中性場所進行談判。談判地點的選擇 談判地點的選擇，涉及談判的環(huán)境因素心理問題，因此：224。?不能控制 談 判中的 細節(jié) 部署?？?場 ：客 場 是指屬于 對 方的 辦公室或會 議 室。?鑒 于 對環(huán) 境的熟悉程度，雙方都不能占上 風。?易于向自己的 專 家 討 教意 見 。?比 較 容易運用策略性的 暫 停。選擇盡可能滿足你的要求的會談地點。設施預定租用多長時間？161。是否需要租用這些設備？161。161。?指出 對 方 論 據中自相矛盾的地方。?設 法使 談 判走出僵局。?使 談 判小 組 的 討論 集中在 談 判目 標 上。?允 許 他人撤回已提出的未確定的 報 價。強 硬派這 個人在每件事上都采取 強 硬立場 ，使 問題 復 雜 化，并要其他 組員 服從。?削弱 對 方提出的任何 觀 點和 論 據。紅臉白 臉 的反面就是 紅臉 ， 這 個角色就是使 對 手感到如果沒有他或她，會比 較 容易達成一致。?看起來要做出 讓 步。 對 方非常希望 僅 與白 臉打交道。?精心安排小 組 中的其他人。?指 揮談 判，需要 時 召集他人。 如果己方主談人在講話時，其他成員東張西望、心不在焉，或者坐立不安、交頭接耳，就會削弱己方主談人在對方心目中的分量，影響對方的理解。買方的主談人說： “ 好吧，如果你們實在要堅持這個價格，我們只好不買了。 ” 這時，他的一個輔談人員接話說： “ 別說兩個月，三個月都難以保證，我手上還有一把訂單呢！ ” 這話無疑強化和支持了本方主談人講話的力量。 “臺上 ”和 “臺下 ”的配合洽談技術條款時的分工洽談商務條款時的分工洽談法律條款時的分工主輔談之間的配合 案例一 :買賣雙方就交貨問題進行談判。 記錄人員 ：具備熟練的文字記錄能力，并具有一定的專業(yè)基礎知識。 法律人員 ：精通經濟貿易的各種法律條款。 技術人員 ：由熟悉生產技術、產品標準和科技發(fā)展動態(tài)的工程師擔任。 說明書有何不妥？ 總理設計的請柬為何能調動大家的興趣？ 首席代表 ：又可稱為談判領導人。周總理當場設計了一份請柬，上面只有一句話： “ 請您欣賞一部彩色歌劇影片 《 中國的羅密歐與朱麗葉 》 。有關人員拿著說明書樣本向總理匯報，滿以為會受到表揚，不料卻受到了批評。案例 在 1954年 ,周總理出席日內瓦會議 ,準備放映我國新拍攝的戲劇電影 《 梁山伯與祝英臺 》 招待與會的外國官員和新聞記者。 知識全面，并具有領導、協(xié)調功能。 必須有才能；161。 規(guī)定談判紀律，明確分工和權責216。?第一層次：主談人（一般為有一定身分和權力的負責 人），一般情況下 1人，最多 2人?第二層次：懂行的專業(yè)人員，包括專業(yè)工程師、會計師、律師等。216。 根據談判的性質和對