【正文】 第三章 商務(wù)談判過程案例? 日本一家著名汽車公司剛剛在美國 “登陸 ”，急需找一個(gè)美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國市場(chǎng)的缺陷。在這種對(duì)抗中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)給予解決。在代表團(tuán)出發(fā)前，進(jìn)行了反復(fù)的模擬練習(xí)。三、模擬談判的總結(jié) 四、黑臉白臉要經(jīng)常演練? 【 案例 】 ? 1954年，我國派出代表團(tuán)參加日內(nèi)瓦會(huì)議。不管這些事物現(xiàn)在或?qū)硎欠癜l(fā)生，但仍視其為事實(shí)進(jìn)行推理。商務(wù)談判計(jì)劃書的基本格式 +標(biāo)題 —— 說明商務(wù)談判的內(nèi)容? 如 《 關(guān)于引進(jìn) x x項(xiàng)目的談判計(jì)劃書 》+正文 —— 整個(gè)計(jì)劃書的主體部分? 引文（目的或背景）? 談判的主題? 談判目標(biāo)? 談判程序或者方法、策略? 談判時(shí)間（日程安排或者談判議程）? 談判地點(diǎn)? 談判人員分工+結(jié)尾 —— 計(jì)劃書落款? 計(jì)劃書制定者的名稱? 公章? 計(jì)劃書完成時(shí)間談判計(jì)劃書范例? 范例一： 關(guān)于引進(jìn)日本 X X公司電子生產(chǎn)線的談判計(jì)劃書 ? 范例二： XX公司關(guān)于經(jīng)銷某公司電子產(chǎn)品的談判方案 第六節(jié) 模擬談判一、模擬談判的必要性 模擬談判 即將談判小組成員一分為二，一部分人扮演談判對(duì)手，并以對(duì)手的立場(chǎng)、觀點(diǎn)和作風(fēng)來與另一部分己方談判人員交鋒，預(yù)演談判的過程。216。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容要具體，以便把握關(guān)鍵問題216。216。? 最后，要做好談判破裂的心理準(zhǔn)備。心理準(zhǔn)備? 要做好充分的心理準(zhǔn)備，特別是在談判中遇到強(qiáng)硬對(duì)手的心理準(zhǔn)備。 這項(xiàng)準(zhǔn)備，能防止你接受不利的條件，也能防止你拒絕對(duì)你有利的條件。一方提出新的替代方案，?？梢源蚱七@種僵局，并最終達(dá)成協(xié)議。合作的談判者用交流、創(chuàng)造及理解來使雙方的利益最大化。? 當(dāng)關(guān)系及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均很重要時(shí)， 折衷 成了選擇，事實(shí)上是較令人滿意的選擇。它牽涉到在不同方面結(jié)果的交換（例如我輸你贏或我贏你輸）當(dāng)交換的重要目的是達(dá)到或加強(qiáng)雙方關(guān)系時(shí)使用和解。以下情境建議采取 回避 方案：? 你所有的要求及利益無需談判也可達(dá)到? 所求的結(jié)果不值所費(fèi)的時(shí)間及努力? 達(dá)到協(xié)議有其他的可接受的選擇? 你的要求很低或根本不存在? 應(yīng)該由你的上司或下屬來參加談判并顯示他們的談判技巧競(jìng)爭(zhēng)－和解方案? 在如下情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇 競(jìng)爭(zhēng) 策略：獲得實(shí)質(zhì)結(jié)果對(duì)你有絕對(duì)的利益，必須贏得談判，不會(huì)對(duì)與對(duì)手的關(guān)系造成什么影響。而我們經(jīng)常會(huì)礙于面子，默默忍受，沒有即時(shí)提出。更甚的是，利用外部環(huán)境形成壓力，例如，我國知識(shí)產(chǎn)權(quán)代表團(tuán)首次赴美 談判 時(shí)，紐約好幾家中資公司都 “ 碰巧 ” 關(guān)門，忙于應(yīng)付所謂的反傾銷活動(dòng)，美方企圖以此對(duì)我代表團(tuán)造成一定的心理壓力。比如，座位陽光刺眼，看不清對(duì)手的表情；會(huì)議室紛亂嘈雜，常有干擾和噪音；疲勞戰(zhàn)術(shù)，連續(xù)談判；并在我方疲勞和困倦的時(shí)候提出一些細(xì)小但比較關(guān)鍵的改動(dòng)讓你難以覺察。 中立地談判 （商務(wù)談判用得不多，多用于國與國的外交談判）? 有時(shí)候，在和談判對(duì)手你來我往之間，常會(huì)感到自己置身于不利處境中，一時(shí)又說不出為什么。 主場(chǎng)談判161。 對(duì)前面一種議題安排盡可能多的時(shí)間，而對(duì)后一種議題則給予較少的時(shí)間。 第三步 是盡可能將對(duì)本方有利和對(duì)本方危害不大的問題列入談判的議題，而將對(duì)本方不利或危害大的問題排除在談判的議題之外。 確定談判議題l 步驟 第一步 是把與本談判有關(guān)的所有問題羅列出來，盡可能不遺漏。 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因?yàn)槿绻w就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計(jì)劃，而公司不打算這樣做。他與會(huì)計(jì)師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對(duì)他有損失。公司給的薪水會(huì)逐年增加并重新定級(jí)。? 它是一種目標(biāo)體系： 最低目標(biāo) （基本目標(biāo)）、 可以接受的目標(biāo) （爭(zhēng)取目標(biāo)）、 最高目標(biāo)（期望目標(biāo)）。? 比率大于 50%，則這一談判目標(biāo)的確立有利于增加本企業(yè)利益，反之，必須修正，重訂談判目標(biāo)或放棄談判目標(biāo)。：一種理想目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)它將最大化滿足己方利益。談判目標(biāo)分為：：在談判中己方毫無退讓余地，必須達(dá)到的目標(biāo)。談判目標(biāo)的形成? 談判目標(biāo)，就是談判主題的具體化，它是對(duì)談判所要達(dá)到結(jié)果的設(shè)定，是指導(dǎo)談判的核心。（例： “ 以最優(yōu)惠的條件達(dá)成某項(xiàng)交易 ”、 “ 達(dá)成一筆交易 ” ）216。216。當(dāng)雙方重又坐在談判桌旁時(shí)，日方主動(dòng)削價(jià) 10％，我方據(jù)該產(chǎn)品近期在其他國家行情，認(rèn)為 750萬日元較合適，日商不同意，最后我方根據(jù)掌握的信息及準(zhǔn)備的一些資料，讓對(duì)方清楚，除他外還有其他一些合作伙伴，在我方坦誠、有理有據(jù)的說服下，雙方最終握手成交。 按慣例，賣方首先報(bào)價(jià)： 1000萬日元，我方馬上判斷出其價(jià)格的 “水分 ”并且對(duì)這類產(chǎn)品的性能、成本及在國際市場(chǎng)上銷售行情了如指掌，暗示生產(chǎn)廠家并非你獨(dú)此一家。?從該案例的商務(wù)活動(dòng)中，你認(rèn)為談判人員在談判之前應(yīng)該做好哪些工作？第四節(jié) 談判目標(biāo)和議題確定? 談判主題的確定? 談判目標(biāo)的形成? 談判目標(biāo)的估量? 談判目標(biāo)的確立? 評(píng)估優(yōu)先順序? 談判議題的確定案例：談判的目標(biāo)案例：談判的目標(biāo) 日商舉辦的農(nóng)業(yè)加工機(jī)械展銷會(huì)上，展出的正是國內(nèi)幾家工廠急需的關(guān)鍵性設(shè)備。案例分析? 公司再派人前去調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)掉進(jìn)了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的圈套里。他侃侃而談公司的情況、經(jīng)營方略以及未來的發(fā)展。到達(dá)南非后對(duì)方立即安排他們與公司的總經(jīng)理會(huì)面，地點(diǎn)在一個(gè)富麗堂皇的大飯店里。 為制定談判方案和對(duì)策提供依據(jù) 篩選分類比較研究整理案例分析? 蘇州某公司聽說南非是一個(gè)誘人的市場(chǎng)，希望自己的產(chǎn)品打入南非市場(chǎng)。 鑒別資料的真實(shí)性與可靠性 216。在交談中沒有涉及購買面包的適宜，但幾天后，迪巴諾收到了飯店的訂單。通過調(diào)查，迪巴諾發(fā)現(xiàn)，飯店的經(jīng)理是美國飯店協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，特別熱心協(xié)會(huì)的具體工作。信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容 有關(guān)談判對(duì)手的情報(bào)? 資信情況 ? 合作欲望 ? 談判人員己方的情況? 本企業(yè)產(chǎn)品及生產(chǎn)經(jīng)營狀況 ? 本方談判人員情況 信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容 案例：迪巴諾面包公司是紐約一家有名氣的面包公司，但是紐約一家大飯店從未向它訂購過面包。情報(bào)出示后，美方以物價(jià)上漲等理由狡辯了一番后將價(jià)格降至合理。果然，幾天后美方代表又回到中國繼續(xù)談判。我方談判代表因?yàn)檎莆樟嗣郎探灰椎臍v史情報(bào)，所以不為美方的威脅所動(dòng)，堅(jiān)持再降。 競(jìng)爭(zhēng)者的推銷力量、市場(chǎng)營銷狀況、價(jià)格水平、信用狀況 相關(guān)產(chǎn)品包括替代品、補(bǔ)充品及前續(xù)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品等，會(huì)對(duì)主項(xiàng)產(chǎn)品造成影響 掌握市場(chǎng)行情 — 案例一 有英美兩個(gè)鞋業(yè)公司的推銷員，一起來到南太平洋的一個(gè)島國上，發(fā)現(xiàn)那里的人們都沒有穿鞋的習(xí)慣，都光著腳，于是英國的推銷員發(fā)電報(bào)給公司： “ 這里的人沒有穿鞋的習(xí)慣，我明天就回來！ ” 美國的推銷員也發(fā)電報(bào)給公司： “ 這里的人都沒有穿鞋 ，而且我發(fā)現(xiàn)，他們的腳因?yàn)闆]有穿鞋都有不同程度的傷害，這是一個(gè)沒有被開發(fā)的市場(chǎng)， 我發(fā)現(xiàn)了金礦 ！ ” 面對(duì)相同的市場(chǎng)，為何兩個(gè)推銷員 得出了不同的結(jié)論？掌握市場(chǎng)行情 — 案例二 我國某廠與美國某公司談判設(shè)備購買生意時(shí)，美商報(bào)價(jià) 218萬美元，我方不同意，美方降至 128萬美元，我方仍不同意。 主要競(jìng)爭(zhēng)廠家的生產(chǎn)能力、經(jīng)營狀況和市場(chǎng)占有率 216。 相關(guān)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的供求狀況 216。? 從該例的商務(wù)活動(dòng)中，你認(rèn)為該吸取什么教訓(xùn)？信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容掌握市場(chǎng)行情? 供求狀況 ? 供求動(dòng)態(tài) ? 相關(guān)產(chǎn)品 (或服務(wù) )分析 ? 競(jìng)爭(zhēng)者的情況216。工人的工資應(yīng)隨著技術(shù)的提升而提高。? 根據(jù)加蓬的勞動(dòng)法 ：一個(gè)臨時(shí)工持續(xù)工作一周以上未被解雇則自動(dòng)轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期工，有權(quán)獲得足夠維持兩個(gè)妻子和三個(gè)孩子生活的工資，此外，還有交通費(fèi)和失業(yè)補(bǔ)貼等費(fèi)用。當(dāng)工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動(dòng)力，便將從當(dāng)?shù)毓陀玫拇笈R時(shí)工解雇，誰知此舉導(dǎo)致了被解雇工人持續(xù) 40天的大罷工。 信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容有關(guān)商務(wù)談判環(huán)境方面的信息? 政治狀況 ? 法律制度 ? 宗教信仰 ? 商業(yè)習(xí)俗 ? 價(jià)值觀念 ? 氣候因素 麥當(dāng)勞曾經(jīng)進(jìn)入印度敗，當(dāng)?shù)厝俗I諷麥當(dāng)勞 “ 用 13個(gè)月的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)印度人不吃牛肉 ” 。一個(gè)月后，以前走掉的外商又陸陸續(xù)續(xù)地回來了，并在我們報(bào)的紅茶價(jià)的基礎(chǔ)上，達(dá)成了一筆交易。外商聽后沒有提出疑義，也不愿訂購紅茶就走了。外商對(duì)綠茶價(jià)表示認(rèn)可，但對(duì)紅茶價(jià)表示懷疑。經(jīng)過幾天研究，定下了一個(gè)洽談業(yè)務(wù)的方案。 若談判長(zhǎng)桌一端向著正門，則以正門的方向?yàn)闇?zhǔn)，右為客方，左為主方。 談判物質(zhì)條件準(zhǔn)備一、談判場(chǎng)所的布置 商務(wù)談判正規(guī)場(chǎng)合通常用長(zhǎng)方形條桌，如圖 22和圖 23；規(guī)模小或雙方人員比較熟悉，可以選擇圓桌。 清道夫可以從桌尾看見對(duì)方的反應(yīng)161。 首席代表坐在中間，團(tuán)結(jié)所有隊(duì)友161。 紅臉坐在桌尾，與其他隊(duì)員分開161。+ 談判一方內(nèi)部的座次位置安排 ： 主談?wù)呋驔Q策者座位在中間位置，其余人沿其左右依此而坐；也可主談?wù)呔又?，其余人圍其而坐。按我國傳統(tǒng)文化中以左為尊，坐北朝南為主、坐南朝北為客的習(xí)慣，讓客方坐在左側(cè)或南側(cè)，以使對(duì)方被尊重之感。談判座次位序+ 談判場(chǎng)所內(nèi)整體布置安排： 場(chǎng)所內(nèi)設(shè)長(zhǎng)桌，雙方代表各坐在桌子一側(cè)（有時(shí)，事先按出席名單，放好座位名標(biāo)），雙方主談?wù)呔又邢嘞蚨?必備的待客飲料、點(diǎn)心、水果216。 保證談判者的行動(dòng)安全和交通、通訊的方便；216。 起碼的裝飾、擺設(shè)、座位；216。談判環(huán)境 談判的環(huán)境影響人的感知和注意力，因此，良好的談判環(huán)境應(yīng)具備以下基本條件：216。 談判要進(jìn)行多次的，談判地點(diǎn)應(yīng)依次互換，以示公平224。 若爭(zhēng)取不到自己選擇，至少選擇一個(gè)雙方都不熟悉的中性場(chǎng)所進(jìn)行談判。談判地點(diǎn)的選擇 談判地點(diǎn)的選擇，涉及談判的環(huán)境因素心理問題，因此：224。?不能控制 談 判中的 細(xì)節(jié) 部署。客 場(chǎng) ：客 場(chǎng) 是指屬于 對(duì) 方的 辦公室或會(huì) 議 室。?鑒 于 對(duì)環(huán) 境的熟悉程度，雙方都不能占上 風(fēng)。?易于向自己的 專 家 討 教意 見 。?比 較 容易運(yùn)用策略性的 暫 停。選擇盡可能滿足你的要求的會(huì)談地點(diǎn)。設(shè)施預(yù)定租用多長(zhǎng)時(shí)間？161。是否需要租用這些設(shè)備？161。161。?指出 對(duì) 方 論 據(jù)中自相矛盾的地方。?設(shè) 法使 談 判走出僵局。?使 談 判小 組 的 討論 集中在 談 判目 標(biāo) 上。?允 許 他人撤回已提出的未確定的 報(bào) 價(jià)。強(qiáng) 硬派這 個(gè)人在每件事上都采取 強(qiáng) 硬立場(chǎng) ，使 問題 復(fù) 雜 化，并要其他 組員 服從。?削弱 對(duì) 方提出的任何 觀 點(diǎn)和 論 據(jù)。紅臉白 臉 的反面就是 紅臉 ， 這 個(gè)角色就是使 對(duì) 手感到如果沒有他或她，會(huì)比 較 容易達(dá)成一致。?看起來要做出 讓 步。 對(duì) 方非常希望 僅 與白 臉打交道。?精心安排小 組 中的其他人。?指 揮談 判，需要 時(shí) 召集他人。 如果己方主談人在講話時(shí)，其他成員東張西望、心不在焉，或者坐立不安、交頭接耳，就會(huì)削弱己方主談人在對(duì)方心目中的分量，影響對(duì)方的理解。買方的主談人說： “ 好吧，如果你們實(shí)在要堅(jiān)持這個(gè)價(jià)格，我們只好不買了。 ” 這時(shí)，他的一個(gè)輔談人員接話說： “ 別說兩個(gè)月，三個(gè)月都難以保證，我手上還有一把訂單呢！ ” 這話無疑強(qiáng)化和支持了本方主談人講話的力量。 “臺(tái)上 ”和 “臺(tái)下 ”的配合洽談技術(shù)條款時(shí)的分工洽談商務(wù)條款時(shí)的分工洽談法律條款時(shí)的分工主輔談之間的配合 案例一 :買賣雙方就交貨問題進(jìn)行談判。 記錄人員 ：具備熟練的文字記錄能力，并具有一定的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。 法律人員 ：精通經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的各種法律條款。 技術(shù)人員 ：由熟悉生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和科技發(fā)展動(dòng)態(tài)的工程師擔(dān)任。 說明書有何不妥？ 總理設(shè)計(jì)的請(qǐng)柬為何能調(diào)動(dòng)大家的興趣？ 首席代表 ：又可稱為談判領(lǐng)導(dǎo)人。周總理當(dāng)場(chǎng)設(shè)計(jì)了一份請(qǐng)柬，上面只有一句話： “ 請(qǐng)您欣賞一部彩色歌劇影片 《 中國的羅密歐與朱麗葉 》 。有關(guān)人員拿著說明書樣本向總理匯報(bào)，滿以為會(huì)受到表揚(yáng)，不料卻受到了批評(píng)。案例 在 1954年 ,周總理出席日內(nèi)瓦會(huì)議 ,準(zhǔn)備放映我國新拍攝的戲劇電影 《 梁山伯與祝英臺(tái) 》 招待與會(huì)的外國官員和新聞?dòng)浾摺?知識(shí)全面，并具有領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)功能。 必須有才能；161。 規(guī)定談判紀(jì)律，明確分工和權(quán)責(zé)216。?第一層次：主談人（一般為有一定身分和權(quán)力的負(fù)責(zé) 人），一般情況下 1人，最多 2人?第二層次：懂行的專業(yè)人員，包括專業(yè)工程師、會(huì)計(jì)師、律師等。216。 根據(jù)談判的性質(zhì)和對(duì)