【正文】 互為補充。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。關鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應超過5－10項。部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻?？蛻絷P心的無外乎時間、質量、性能和服務、成本四類。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內客戶數(shù)量、增加國際國內市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。 關鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。關鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：l 來自于對集團戰(zhàn)略目標的分解集團戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖272 KPI的產(chǎn)生層級l 關鍵業(yè)績指標是對績效構成中可控部分的衡量l KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。n 足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。n 可行性原則：關鍵業(yè)績指標與管理要項（工作目標），一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。但是在關鍵業(yè)績指標和管理要項（非管理員工為工作目標）設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關聯(lián)度較大、與崗位職責結合更緊密的關鍵業(yè)績指標和管理要項（工作目標），而不是整個工作過程的具體化。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關鍵業(yè)績指標的選擇和權重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。 績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個協(xié)議。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖252 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。第五節(jié) 績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。l 績效指標不宜過多，要制定出簡單明了的績效指標（具體見集團平衡計分卡體系）；l 考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；l 考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標準產(chǎn)生的結果。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。各組成系統(tǒng)的構建與運作將在隨后的章節(jié)進行詳細闡述。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結果，調整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關內容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與集團共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的?？冃c激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為集團高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理概述一、績效管理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮集團整體效能，在集團發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。第五節(jié) 方案分析一、方案可能產(chǎn)生的問題l 集團員工對新觀念的認同；l 方案對集團員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對集團員工特別是中層干部的素質提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調各系統(tǒng)間的支持。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調各部門的工作。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。216。設計思路總結如下：l 在集團內部樹立全新的績效管理理念l 基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第四節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息。三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。二、基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構圖131 績效管理體系架構績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于集團戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在集團內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序。技術方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。績效職責體系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對集團的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發(fā)展保持高度關切。四、技術方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。 考評各職能部門的職責不清，加上