【正文】 文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評(píng)方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過(guò)與寧波本部、營(yíng)銷總部商討確定其的績(jī)效指標(biāo)體系。n 目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。詳見(jiàn)附件表三：績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約（一）績(jī)效計(jì)劃的要素績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容：集團(tuán)業(yè)績(jī)計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵管理要項(xiàng)上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為五級(jí)，每級(jí)為一分，作為扣減分。不同的管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。只選擇對(duì)公司（或部門、崗位）價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。職能部門人員的管理要項(xiàng)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)主要包括管理要項(xiàng)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定五、管理要項(xiàng)的設(shè)計(jì)（一）管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；管理要項(xiàng)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無(wú)明確的時(shí)間要求）（六）管理要項(xiàng)與過(guò)程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由上級(jí)績(jī)效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項(xiàng)的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。時(shí)間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時(shí)間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時(shí)交貨的水平，即公司對(duì)交貨期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量公司的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價(jià)值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購(gòu)、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯(cuò)誤而造成的計(jì)劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)固然重要，但它們必須以公司內(nèi)部的流程運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)客戶預(yù)期的目標(biāo)，流程指標(biāo)應(yīng)來(lái)自對(duì)客戶有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，在愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。（一）公司KPI設(shè)計(jì)明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。當(dāng)公司、各層級(jí)部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是績(jī)效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確保績(jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。n 突出重點(diǎn)原則：?jiǎn)T工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。普通員工由各部門主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營(yíng)銷總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理。確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖10 績(jī)效管理流程體系流程體系說(shuō)明：l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總裁、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定；各層級(jí)部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級(jí)部長(zhǎng)、投資子公司負(fù)責(zé)人會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。其余各項(xiàng)將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。u 各層級(jí)部門的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。 問(wèn)題的解決方式l 加強(qiáng)對(duì)公司員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績(jī)效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過(guò)運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過(guò)正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過(guò)激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問(wèn)題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹(shù)立沒(méi)有組織就沒(méi)有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；l 加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。 依據(jù)各級(jí)部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問(wèn)題，整個(gè)考評(píng)過(guò)程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過(guò)完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過(guò)程中提升管理人員管理能力的目的。l 績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？?jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。?jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長(zhǎng)管理管理要項(xiàng)部門、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖8 績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過(guò)各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無(wú)法完成系統(tǒng)的目的。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)? 財(cái)務(wù)目標(biāo)? 市場(chǎng)份額? 客戶滿意度? 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖7 績(jī)效管理 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理是人力資源管理中的子模塊，績(jī)效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。如圖131所示。具體設(shè)計(jì)思路為： 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源