【正文】 ；個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設(shè)計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導者的責任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使公司沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設(shè)定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。由于海通集團目前設(shè)定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。強化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應能力績效管理與目標管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高公司的整體快速反應能力。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善?？冃Ч芾韺⒔o公司每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖3所示：績效目標公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責圖3 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結(jié)果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；l 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯(lián)系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調(diào)整和對價值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。四、績效與激勵機制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標圖2 公司績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標設(shè)定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進行分析處理后得出反饋信號B?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標各中心目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績圖4 設(shè)定公司績效目標的基本模型二、績效管理的導向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強化和構(gòu)建的作用。提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫公司的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團，績效結(jié)果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應用也無法得到應用。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。 認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以建立。失去作為價值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得公司經(jīng)營目標難以落地。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以科學。具體設(shè)計思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標的實現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關(guān)鍵成功因素、年度目標對年度目標、關(guān)鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務(wù)目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖7 績效管理 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？冃Ч芾砼c其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、目標管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標，在關(guān)鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。 績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向公司經(jīng)營目標實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會考評圖10 績效管理流程體系流程體系說明：l 關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、集團總裁、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段公司董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標、任務(wù)的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖252。本部分結(jié)合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標不應超過8個，管理要項不應超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和管理要項的實現(xiàn)上。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項貼近實際，切實可行。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。關(guān)鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。當公司、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運用平衡計分卡在財務(wù)、客戶、流程和學習四個構(gòu)面設(shè)計實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財務(wù)構(gòu)面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設(shè)計KPI，財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來思考、設(shè)計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關(guān)的因素。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。職能部門人員的管理要項是作為關(guān)鍵績效指標的補充。不同的管理要項應針對不同工作方面，不應重復。詳見附件表三：績效計劃及績效合約（一）績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項。（二）績效計劃的步驟1. 集團下達績效管理實施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；3. 集團經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標體系。（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級別，應將績效計劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 權(quán)重：列出按績效計劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對集團整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。這項工作由各級主管根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵業(yè)績指標，與直接下級溝通確定直接下級的關(guān)鍵業(yè)績指標。在設(shè)定管理要項與完成情況時要考慮以下問題：n 與關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。n 不同管理要項應針對不同工作方面，不應重復，而每個管理要項，應只針對單一的工作方面。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。5．確定關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量被管理者工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。