【正文】 司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)圖131 績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。技術(shù)方面考評體系設(shè)計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設(shè)計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。 技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體系設(shè)計不合理，針對性不強，沒有針對性地設(shè)計不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把公司的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，公司對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。但在海通集團，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不很清晰，年度經(jīng)營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。公司的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設(shè)計符合這些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標的調(diào)整來強化員工的行為，使之符合　公司的價值導(dǎo)向。差異信號C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來調(diào)整輸出結(jié)果。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 績效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向l 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級、各人的頭上。浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設(shè)計方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月86 / 87目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認識方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu) 15 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導(dǎo)向功能 15 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運作篇 23第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖 23第二節(jié) 績效管理流程 26第三節(jié) 績效計劃體系 28 三級績效計劃體系 28 29第四節(jié) 績效反饋體系 46 三層四級績效反饋體系 46 三級會議體系 49第五節(jié) 績效考評體系 52 三級績效考評體系 52 績效考評與績效改進 54 績效考評方法 54 績效考評結(jié)果的確定 56 績效考評結(jié)果的反饋 62 績效考評結(jié)果的應(yīng)用 64第六節(jié) 績效組織責任體系 69第七節(jié) 績效管理運作體系 71第八節(jié) 保障控制措施 73附錄：績效考核量表樣式 75表一：海通集團高中層述職報告樣表 76表二：海通集團平衡計分卡績效指標樣表 79表三：海通集團績效合約樣表 80表四：海通集團月度計劃與考評樣表 82表五：海通集團周度工作計劃與報告樣表 84第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述 績效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。二、績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價值觀組織人員公司經(jīng)營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖211海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。海通集團的績效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績效管理的導(dǎo)向作用l 績效管理是公司價值分配的基礎(chǔ)l 績效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。三、績效管理是公司價值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營運作過程，實質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖215所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖215 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。暴露公司中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其重點管理的方向。 缺少明確的目標導(dǎo)向性。 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得公司經(jīng)營目標難以落地。職能、職責、職權(quán)、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。 總結(jié)對海通集團在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經(jīng)營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得公司目標懸在半空。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使公司沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應(yīng)的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題。第四節(jié) 設(shè)計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如圖131所示。績效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設(shè)計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。 依據(jù)各級部門的實際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；l 加強KPI的技術(shù)培訓，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認識培訓，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。其余各項將在以后章節(jié)進行詳細闡述。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報告進行考評確定結(jié)果；l 如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負責處理?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工個人利益整合在一起。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，公司管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度管理要項（工作目標）的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量。績效指標的主要形式與內(nèi)容 以平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標（KPI）指標體系一、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。（一）公司KPI設(shè)計明確公司的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以公司的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略公司戰(zhàn)略目標：到200　年實現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個