【正文】 司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)圖131 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來(lái)。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團(tuán)在績(jī)效管理中，缺少有效的績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系，因此，對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題沒有充分、及時(shí)的暴露出來(lái)，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。 技術(shù)方面在績(jī)效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問(wèn)題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。 考評(píng)中量化不夠，“勤、績(jī)、技、能”概念過(guò)泛，使得考評(píng)定性過(guò)多而流于形式。 績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，把公司的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。 由于績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系功能不健全，因此，公司對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)的暴露出來(lái)；由于績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標(biāo)缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。通過(guò)制度化方法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。公司的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過(guò)在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整來(lái)強(qiáng)化員工的行為，使之符合　公司的價(jià)值導(dǎo)向。差異信號(hào)C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來(lái)調(diào)整輸出結(jié)果。第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向l 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各人的頭上。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月86 / 87目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績(jī)效管理概述 3 績(jī)效管理的理念 3 績(jī)效管理的原則 3第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識(shí)方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu) 15 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能 15 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系 16 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力 18 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題 22 問(wèn)題的解決方式 22第二部分 運(yùn)作篇 23第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖 23第二節(jié) 績(jī)效管理流程 26第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系 28 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系 28 29第四節(jié) 績(jī)效反饋體系 46 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系 46 三級(jí)會(huì)議體系 49第五節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系 52 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系 52 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn) 54 績(jī)效考評(píng)方法 54 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定 56 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋 62 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 64第六節(jié) 績(jī)效組織責(zé)任體系 69第七節(jié) 績(jī)效管理運(yùn)作體系 71第八節(jié) 保障控制措施 73附錄：績(jī)效考核量表樣式 75表一：海通集團(tuán)高中層述職報(bào)告樣表 76表二：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)樣表 79表三：海通集團(tuán)績(jī)效合約樣表 80表四：海通集團(tuán)月度計(jì)劃與考評(píng)樣表 82表五：海通集團(tuán)周度工作計(jì)劃與報(bào)告樣表 84第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績(jī)效管理概述 績(jī)效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。二、績(jī)效透明化l 建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效考評(píng)與溝通；l 為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。海通集團(tuán)的績(jī)效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價(jià)值觀組織人員公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配/成長(zhǎng)管理等人力資源平臺(tái)圖211海通集團(tuán)績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績(jī)效管理的導(dǎo)向作用l 績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)l 績(jī)效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。三、績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過(guò)程，價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程如圖215所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖215 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程績(jī)效管理通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。暴露公司中的管理問(wèn)題績(jī)效管理過(guò)程中可以暴露出許多問(wèn)題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問(wèn)題的暴露也會(huì)使公司找到其重點(diǎn)管理的方向。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問(wèn)題；對(duì)于績(jī)效管理也一樣，之所以績(jī)效管理的功能在海通集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮，一定是績(jī)效管理系統(tǒng)本身和績(jī)效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問(wèn)題。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門和（崗位）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒有明確的制定，且績(jī)效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績(jī)考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的問(wèn)題。 總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績(jī)效管理問(wèn)題績(jī)效管理問(wèn)題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒有建立起真正的績(jī)效管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無(wú)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過(guò)程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如圖131所示。績(jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長(zhǎng)管理管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過(guò)各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無(wú)法完成系統(tǒng)的目的。l 績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 依據(jù)各級(jí)部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問(wèn)題，整個(gè)考評(píng)過(guò)程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；l 加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。 問(wèn)題的解決方式l 加強(qiáng)對(duì)公司員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績(jī)效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。u 各層級(jí)部門的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。其余各項(xiàng)將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。普通員工由各部門主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營(yíng)銷總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，公司管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。n 突出重點(diǎn)原則：?jiǎn)T工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 以平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)體系一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是績(jī)效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。（一）公司KPI設(shè)計(jì)明確公司的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以公司的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略公司戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)