【正文】 供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、季度績效綜合考評分的分配原則：員工所得季度績效綜合考評分相互之間的差距不得少于1分。供考評者分配總分的計算方法如下：供考評者分配的總分＝86N（N為被考評管理人員總數(shù)）b、考評分的分配原則：被考評者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。l 管理要項完成情況每周工作結束后，部門主管應對下屬員工本周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。績效考評結果的達成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎上，以事實為依據(jù)確定的，如果績效考評結果無法達成一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級根據(jù)情況做出最終的裁決。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結果對員工進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結果的正確性，作出正確的考評評價定位。（一）通過KPI和管理要項的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考評本身更重要。以下將從KPI指標體系、績效考評的方法、績效考評結果的確定、績效考評結果的反饋和績效考評結果的應用等方面對三級績效考評體系進行詳細地闡述。第五節(jié) 績效考評體系績效管理系統(tǒng)是對績效實施全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。三級會議體系的運作程序為：l 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。通過這些信息或關鍵事件，可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對員工績效診斷和績效考評的重要依據(jù)。n 完成情況及完成時間：對工作計劃地完成情況進行客觀的描述。n 解決建議：根據(jù)分析的結果，結合工作經(jīng)驗和相關知識，提出解決的建議，以便于進一步的改進。l 月度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內(nèi)容。n 本周工作任務：包括與關鍵業(yè)績指標和管理要項相關的內(nèi)容，這是對本周進行總結的依據(jù)，也是本周聚焦的主題。表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定管理要項分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果結合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責,設定管理要項,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及管理要項的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提。6．檢查內(nèi)部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。未獲批準的，仍以原指標值為準。指標值要在聽取管理者和被管理者意見后，按管理權限審定。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是管理者對被管理者在該項指標完成效果上的最高期望值。（1）目標指標目標指標是指正好完成公司對該崗位某項工作的期望時，崗位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。關鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。管理要項越重要，被管理者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。n 不宜過多，一般不超過5個。因此，各級主管需要與被管理者溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被管理者的崗位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入管理要項評價，作為對關鍵業(yè)績指標的一種重要補充和完善。2．確定關鍵業(yè)績指標這一步主要是根據(jù)集團的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、崗位工作職責的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵業(yè)績指標。n 績效考評周期：績效計劃及績效合約以年、季度、月為周期。n 績效計劃及考評內(nèi)容：包括關鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被管理者的重要工作成果，是績效計劃及績效合約的主體。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以促進員工績效目標的實現(xiàn)。n 績效考評周期：各層級部門和崗位績效計劃的考評周期一般為每季度考評一次，每年總評一次。六、業(yè)績計劃的制定集團各級部門、投資子公司制定績效計劃的過程即集團經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關鍵業(yè)績指標、權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。選擇的管理要項不宜過多，一般不超過5個。（二）管理要項的選取與關鍵績效指標的選取應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領域。可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。（二）部門級KPI設計部門級KPI設計與公司的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計（三）崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。n 足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。但是在關鍵業(yè)績指標和管理要項設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大，與流程和崗位職責結合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。第三節(jié) 績效計劃體系 三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖11 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調(diào)整。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結，每月根據(jù)四周的工作總結進行閱讀總結，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理結構圖方法流程關鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖9 績效管理結構圖結構圖說明：l 績效管理的對象n 集團績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；u 集團績效主要體現(xiàn)于集團平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團總裁的直接考評依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據(jù)；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓等。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。設計思路總結如下：l 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第五節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序?？冃氊燇w系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用