【正文】 圖11 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃――寧波本部、營(yíng)銷總部績(jī)效計(jì)劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門績(jī)效計(jì)劃――個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績(jī)效提高。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。n 績(jī)效考評(píng)周期：各層級(jí)部門和崗位績(jī)效計(jì)劃的考評(píng)周期一般為每季度考評(píng)一次，每年總評(píng)一次。2．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)這一步主要是根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。管理要項(xiàng)越重要，被管理者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。但A的總規(guī)模小，即使績(jī)效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn)，而B的總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。表1：績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定管理要項(xiàng)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項(xiàng),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及管理要項(xiàng)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。n 完成情況及完成時(shí)間：對(duì)工作計(jì)劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和部門績(jī)效的提升。強(qiáng)制分類法考評(píng)分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評(píng)法在考評(píng)的過程中，對(duì)于某個(gè)組織或個(gè)人，采取背對(duì)背法，由上、下級(jí)及其同級(jí)共同對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評(píng)評(píng)價(jià)定位。供考評(píng)者分配總分的計(jì)算方法如下：供考評(píng)者分配的總分＝86N（N為被考評(píng)管理人員總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：被考評(píng)者所得考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)確定其績(jī)效工資。（一）通過KPI和管理要項(xiàng)的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評(píng)本身更重要。三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對(duì)部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報(bào)告。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。6．檢查內(nèi)部一致性作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是管理者對(duì)被管理者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。n 績(jī)效考評(píng)周期：績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約以年、季度、月為周期。六、業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定集團(tuán)各級(jí)部門、投資子公司制定績(jī)效計(jì)劃的過程即集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。第二節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；216。 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問題： 功能方面 績(jī)效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立。具體設(shè)計(jì)思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。不同的管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 不同管理要項(xiàng)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個(gè)管理要項(xiàng)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。n 本月管理要項(xiàng)/計(jì)劃：包括與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本月進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。l 勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績(jī)效記錄也是為了在發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，公司有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考評(píng)評(píng)分情況。季度績(jī)效綜合考評(píng)的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績(jī)效綜合考評(píng)總分，下屬季度績(jī)效綜合考評(píng)分之和不得超過該分值。在績(jī)效考評(píng)中，除對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評(píng)外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對(duì)被管理者的能力和潛力做出評(píng)價(jià)，并對(duì)被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評(píng)中除與管理者一起就自己的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)外，就在完成績(jī)效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。每個(gè)員工都會(huì)因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績(jī)效考評(píng)提供事實(shí)依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項(xiàng)或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。l 三層：基層、中層和高層；l 四級(jí)：周度、月度、季度、年度；報(bào)告的樣例詳見附件表一、表四、表五報(bào)告所包含的主要要素：l 周度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來協(xié)商確定。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。3．設(shè)定管理要項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部不同崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。七、員工績(jī)效計(jì)劃的制定員工績(jī)效計(jì)劃過程即管理者和被管理者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)，決定被管理者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（一）公司KPI設(shè)計(jì)明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。 問題的解決方式l 加強(qiáng)對(duì)公司員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績(jī)效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。l 績(jī)效管理系統(tǒng)通過對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？?jī)效考評(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問題。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門和（崗位）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒有明確的制定，且績(jī)效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績(jī)考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。三、績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過程，價(jià)值創(chuàng)造過程如圖5所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖5 價(jià)值創(chuàng)造過程績(jī)效管理通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月84 / 85目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績(jī)效管理概述 3 績(jī)效管理的理念 3 績(jī)效管理的原則 3第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識(shí)方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)