【正文】 圖11 三級績效計劃體系示意圖集團(tuán)績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團(tuán)整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標(biāo)；l 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。n 績效考評周期：各層級部門和崗位績效計劃的考評周期一般為每季度考評一次，每年總評一次。2．確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這一步主要是根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。管理要項越重要，被管理者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬利潤。表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定管理要項分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及管理要項的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。n 完成情況及完成時間：對工作計劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進(jìn)行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長和部門績效的提升。強(qiáng)制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結(jié)果對員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進(jìn)行考評，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評評價定位。供考評者分配總分的計算方法如下：供考評者分配的總分＝86N（N為被考評管理人員總數(shù)）b、考評分的分配原則：被考評者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。（一）通過KPI和管理要項的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評本身更重要。三級會議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報告。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。6．檢查內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是管理者對被管理者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。n 績效考評周期：績效計劃及績效合約以年、季度、月為周期。六、業(yè)績計劃的制定集團(tuán)各級部門、投資子公司制定績效計劃的過程即集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。缺少導(dǎo)向性績效指標(biāo)的設(shè)計針對性不很強(qiáng)，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡單、片面、針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、績效與激勵機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 認(rèn)識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。具體設(shè)計思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實(shí)處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強(qiáng)調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強(qiáng)，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對較少，而行為性的指標(biāo)相對較多。不同的管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。n 權(quán)重：列出按績效計劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對集團(tuán)整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 不同管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個管理要項，應(yīng)只針對單一的工作方面。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。n 本月管理要項/計劃：包括與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項相關(guān)的內(nèi)容，這是對本月進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。 績效考評與績效改進(jìn)績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考評評分情況。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。在績效考評中，除對績效計劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對被管理者的能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進(jìn)行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實(shí)依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；報告的樣例詳見附件表一、表四、表五報告所包含的主要要素：l 周度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內(nèi)容。無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來協(xié)商確定。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。3．設(shè)定管理要項集團(tuán)內(nèi)部不同崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。七、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對被管理者進(jìn)行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。與公司經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（一）公司KPI設(shè)計明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個人利益整合在一起。 問題的解決方式l 加強(qiáng)對公司員工績效管理的認(rèn)識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的現(xiàn)實(shí)問題。但是在海通集團(tuán)，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營目標(biāo)難以落地。三、績效管理是公司價值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖5所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖5 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月84 / 85目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計