【正文】 關鍵業(yè)績指標往往包括公司部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，公司提出指導性意見，各級主管和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被管理者在某項指標上完成效果的最高期望。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考評顯然不合理。指標值每年核定一次。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設定指標，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標值在相同情況下有高有低。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵業(yè)績指標與管理要項設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、崗位工作職責描述，檢查各上級的關鍵業(yè)績指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。第四節(jié) 績效反饋體系針對目前海通集團在績效實施與輔導階段存在無法對績效實施進行有效控制，在績效考評階段因缺少原始資料積累而導致無法進行客觀考評的問題，我們設計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對績效實施與輔導階段設計出“僵化”的方法，為今后海通集團在績效實施與輔導上進一步優(yōu)化打下一個扎實的基礎。n 工作重點：針對本周工作任務，說明完成該任務的關鍵點在什么地方，按照20/80的原則，抓住核心，以便于對任務進行有效的掌控。n 本月管理要項/計劃：包括與關鍵業(yè)績指標和管理要項相關的內(nèi)容，這是對本月進行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。n 需要的支持： 為保證計劃和目標的完成，需要上級或其他單位、個人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調(diào)。n 關鍵事件：對于季度（年度）中特別重要的事項，有可能是在工作計劃中已經(jīng)計劃到的，也有可能是沒有計劃到，但對于該單位非常重要的事項，必須進行詳細地總結(jié)，包括關鍵事件的意義、關鍵事件的內(nèi)容、關鍵事件的完成過程和完成情況、對關鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對關鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠的事實依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。這個周期性循環(huán)的過程的最為關注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。 績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。（二）評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（三）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項則需通過對事實的描述來體現(xiàn)（四）考評不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考評的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果圖18 3600度全方位考評流程 績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關任務的完成情況具體見員工績效計劃與績效合約。每月工作結(jié)束后，部門主管應上報員工本月四周的考評評分情況。二、管理人員（部長及以上，以下同）的月度考評（1）管理人員月度考評的內(nèi)容l 季度相關工作重點季度相關工作重點是指本部門季度計劃中的主要任務，考評項目不超過5個。（3）分值計算原則上，總分滿分為100分，月度計劃完成情況占滿分的60％，季度相關工作重點占滿分的40％；管理人員月度績效考評綜合分為：管理人員本月績效考評分=月度計劃完成情況考評分60％＋季度相關工作重點40％ B、季度考評一、普通員工季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。（3）部門主管完成部門員工的季度績效溝通之后，應及時將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。（2）以上考評事項評分的原則為:a、先核定供考評者分配的考評總分，被考評者考評分之和不得超過該分值。員工在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關的任務項考評分50％＋管理要項完成情況考評分50％（3）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應及時將下屬的與KPI相關的任務考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。在績效考評中，除對績效計劃的實現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實際情況對被管理者的能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。人力資源委員會對其作出考評。l 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為公司人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權力機構，負責績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關關鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實際情況進行相應的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓管理等的依據(jù)。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。 三級會議體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告圖16 三級會議體系在績效的實施與輔導過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設計中，為海通集團設計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效控制，并提升公司快速反應能力的目的。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關鍵事件。進行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項或任務可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進行了操作。n 工作計劃：包括對工作任務的描述、對關鍵點/結(jié)果輸出/衡量標準的定義、完成時限等，這些是在績效計劃階段確定下來的內(nèi)容，在確定過程中必須是主管和員工共同確定，以確保計劃能夠得到實施。n 困難與問題：針對月度計劃和目標的完成情況，總結(jié)分析影響計劃目標完成的因素。n 實際完成情況：對一周工作的總結(jié)，主要是對本周工作任務完成情況的總結(jié)，工作任務是否按時、保證質(zhì)量的完成是在進行工作總結(jié)時的核心內(nèi)容，對于沒能按時并保證質(zhì)量完成的工作，還必須分析沒有完成的原因，影響的因素是哪些，今后要如何改進等。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；報告的樣例詳見附件表一、表四、表五報告所包含的主要要素：l 周度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內(nèi)容。注：普通員工的績效計劃要做到日，在每天的早會上完成。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被管理者向管理者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由管理者和被管理者來協(xié)商確定。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A：100萬，B：400萬。目標指標的設定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著崗位工作達到公司期望的水平。關鍵業(yè)績指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。管理要項權重，反映管理者對被管理者管理要項的期望。權重確定的具體方法一般為：（1）關鍵業(yè)績指標和管理要項完成效果之間的權重分配（2）關鍵業(yè)績指標權重的確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。n 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。3．設定管理要項集團內(nèi)部不同崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關鍵業(yè)績指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。崗位工作職責界定是設定關鍵業(yè)績指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。對管理要項設定的完成效果評價則主要按照管理要項設定中設置的考評標準及時間進行判定。n 關鍵職責：是設定績效計劃及考評內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及考評內(nèi)容的基本參照信息。七、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵業(yè)績指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵業(yè)績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。n 目標值的設定：對關鍵業(yè)績指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵管理要項上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。只選擇對公司（或部門、崗位）價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。與公司經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。管理要項完成效果評價主要包括管理要項與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定五、管理要項的設計（一）管理要項設計原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達到的（是不是可以實現(xiàn)的）u R：相關的（與公司、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責相關性、與業(yè)務的流程相關）u T：以時間為基礎的（階段內(nèi)有無明確的時間要求）（六）管理要項與過程設定管理要項是反映是對關鍵績效指標的補充，管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)工作目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，管理要項由上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項的關系KPI與管理要項在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。時間可參衡量公司滿足客戶需要所