【正文】 著世界經(jīng)濟的恢復，國際消費能力不斷增長，我國具有國際競爭力的園藝出口面臨著巨大的發(fā)展空間。 我國宏觀經(jīng)濟能夠在今明兩年保持適度快速增長的主要條件有以下幾個方面：首先，在需求方面，預計 2022 年凈出口增長對 GDP 增長的貢獻將較難達到 2022 年的同樣水平，我們?nèi)匀粦摿⒆阌跀U大內(nèi)需來拉動宏觀經(jīng)濟增長。18 / 76近幾年來，我國的消費需求一直保持著較穩(wěn)定的持續(xù)增長。因此目前持續(xù)的較快的宏觀經(jīng)濟增長只是在向潛在的經(jīng)濟增長率靠近，還有一定的增長空間。 最后，在制度方面，改革開放的不斷深入，社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與完善是保持宏觀經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定快速增長的根本保證。 觀經(jīng)濟 增 長 主要依靠 內(nèi) 需拉 動自 1997 年亞洲金融危機爆發(fā)后，我們開始實施積極的財政政策，旨在通過擴大內(nèi)需來抵消亞洲金融危機對我國宏觀經(jīng)濟產(chǎn)生的外需嚴重萎縮的不利影響。此外，我國固定資產(chǎn)投資的較高速度的增長所形成的第二輪、第三輪拉動宏觀經(jīng)濟增長的效應也將會越來越明顯地表現(xiàn)出來。隨著改革開放的深入，我國的價格變動越來越和國際市場的價格波動密切相關(guān)了，這就需要我們審時度勢，進一步加強宏觀調(diào)控，努力保持國內(nèi)總體價格水平的平穩(wěn)，為國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定快速增長創(chuàng)造更好的條件。而一些發(fā)達國家的蔬菜自給率卻持續(xù)下降。 我國蔬菜生產(chǎn)加工行業(yè)現(xiàn)狀與問題分析 我 國 蔬菜生 產(chǎn)現(xiàn)狀 　　　當前我國生產(chǎn)持續(xù)發(fā)展，均衡供應水平提高。而且隨著我國農(nóng)業(yè)參與 WTO 競爭而進行的產(chǎn)業(yè)化格局調(diào)整，我國蔬菜種植面積有進一步擴大的趨勢。蔬菜大生產(chǎn)、大市場、大流通的格局已基本形成，南菜北運，西22 / 76菜東調(diào)，北菜南銷，各地都在最大限度地發(fā)揮自己的區(qū)位優(yōu)勢、交通優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，積極發(fā)展本地的蔬菜生產(chǎn)，擴大市場份額。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計， 1999年全國出口蔬菜 218 萬噸，創(chuàng)匯 14 億美元，蔬菜的出口市場已由傳統(tǒng)的日本、韓國和港、澳、臺地區(qū)，拓展到東南亞和歐洲的一些國家。發(fā)展蔬菜生產(chǎn)是農(nóng)民脫貧致富的重要途徑。——鮮蔬菜和加工保藏蔬菜出口增長，干的食用菌類出口下降。對日本、新加坡、韓國等主要市場的出口量增長，對印度、孟加拉國等國家的出口急劇增長，但對香港特區(qū)、美國、德國等主要市場的出口量下降。全國大部分盛市、自治區(qū)蔬菜出口額增長，其中甘肅、江西、青海、西藏等地增長幅度較大。 ——廣東、上海、浙江、天津、遼寧等仍為主要進口省(市)，河北、福建進口量急劇增長，并己成為主要進口省，廣東和上海是我國蔬菜進口大省(市)。 ”農(nóng)民在市場交易中始終處于被動和從屬的不平等地位，在產(chǎn)品的銷售上沒有主動權(quán)，許多合理的利益被流通環(huán)節(jié)盤剝，這些問題不僅影響了農(nóng)民收入的提高，也制約了農(nóng)民投入能力。此外，蔬菜生產(chǎn)設施化栽培的程度仍然不高，對不利氣候和復雜的市場需求應變能力不強，生產(chǎn)的季節(jié)性與消費的周年均衡性需求的矛盾依然存在。今后全國蔬菜的發(fā)展趨勢從生產(chǎn)上要向基地化、設施化、多樣化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；供應上要向均衡化、方便化、無害化、保健化、營養(yǎng)化目標努26 / 76力；科技上要向規(guī)范化、高新化、高效化、輕省化追求。一是要建立市場體系和信息網(wǎng)絡體系，尤其是加大產(chǎn)地批發(fā)市場的建設力度，要通過信息網(wǎng)絡及時反饋各地的市場批發(fā)價格和主要產(chǎn)地的蔬菜生產(chǎn)狀況，溝通、銜接蔬菜產(chǎn)銷。區(qū)域化就是要使蔬菜實行區(qū)域化種植。具體來說就是要發(fā)展名特優(yōu)稀的品種，積極開發(fā)無污染的山野菜和無公害蔬菜。一方面，果蔬加工企業(yè)數(shù)量眾多加劇了行業(yè)競爭的激烈程度。企業(yè)老總及領導團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機制，由此掩蓋了管理機制不健全，管理基礎不牢固，管理隊伍薄弱的等問題。海通的人力資源管理。原來的海通指的是果蔬加工型，依然是靠品種，工藝繁雜，當然要想辦法使原料更為穩(wěn)定，優(yōu)化產(chǎn)品組合。海通的市場建設：國際市場通路單一，國內(nèi)市場缺少通路建設。目前仍以會計核算為主，財務管理、管理會計等功能少，對決策的支持程度不夠，同時預算管理試行不久，作為管理的有效手段，還有待進一步規(guī)范和強化。隨著國際貿(mào)易的進一步發(fā)展和國內(nèi)消費習慣的改變，我國蔬菜加工業(yè)面臨著巨大的發(fā)展空間，而且在國際市場30 / 76上具有很強的競爭優(yōu)勢，但目前，這一優(yōu)勢還未充分發(fā)揮出來。從國際經(jīng)貿(mào)形勢來看，蔬菜加工出口受到挑戰(zhàn)，雖然在世界貿(mào)易組織倡導自由貿(mào)易，但區(qū)域性保護貿(mào)易仍然盛行。海通集團作為農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，充分享受了國家的產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠條件。一方面，果蔬加工手段一般分為冷凍、調(diào)理、保鮮、脫水、罐頭、鹽漬、濃縮汁等七種，在我國 5937 家蔬菜加工企業(yè)中，31 / 76一般企業(yè)只采取其中一種或二種，很少有全部加工手段于一身之企業(yè)。而海通集團的原料品種豐富，成品品種多達 270余只，亦為同行之少見?；谏鲜鋈矫嬉蛩?，本文在分析海通集團競爭對手時，主要是從企業(yè)規(guī)模的角度著手，而不能單從產(chǎn)品的同類性切入。1993 年 6 月組建國家級企業(yè)集團?，F(xiàn)有員工 16000 余人，總資產(chǎn)10 億多元。躋身全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最佳社會效益 500 強之列。目前生產(chǎn)的 100 多種技術(shù)含量高，色、香、味俱佳的產(chǎn)品，暢銷日本、韓國、香港、臺灣等國家和地區(qū)。海通建廠于 1984 年而龍大則在 1986 年，而就發(fā)展速度而言，海通慢于龍大，海通于 1997年組建集團，而龍大提前 4 年于 1993 年組建。經(jīng)營項目涉及食品、種子、包裝、建筑裝飾及商貿(mào)服務等多種行業(yè)，生產(chǎn)品種近 300 個” 。在為海通集團制定戰(zhàn)略的時候，應當詳細分析海通公司自身特點。根據(jù)企業(yè)不同的優(yōu)劣勢，對企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略。若企業(yè)處于第四象限，擁有較強實力，而外部卻存在一定威脅，宜采用多元化戰(zhàn)略分散風險，尋求新的機會。由于其涉及農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)已經(jīng)有 18 年的經(jīng)驗，因此對產(chǎn)業(yè)規(guī)律有著較深刻認識，對新入者有產(chǎn)業(yè)先試先行優(yōu)勢，適應性強，能較好的滿足市場需求，適應市場形勢，規(guī)避市場不確定性風險。 海通公司具有獨特的地理優(yōu)勢，地處長江三角洲，位于經(jīng)濟強省浙江緊鄰上海，因此公司應該發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，因地制宜合理利用資源，以提高農(nóng)產(chǎn)品的市場競爭能力，可以獲得更好的經(jīng)濟效益，這是促進區(qū)域經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展和提高全國農(nóng)業(yè)整體效益的關(guān)鍵。沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全。對于研發(fā)缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動的以38 / 76客戶臨時需求為導向，眼光向內(nèi)，缺少領軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范。目前我國可以享受作為WTO成員尤其是發(fā)展中成員應享受到的各種權(quán)利，改善我國農(nóng)產(chǎn)品出口環(huán)境。因此海通集團可以靈活運用國際貿(mào)易規(guī)則及爭端解決機制，減少其它國家對中國農(nóng)產(chǎn)品出口的非關(guān)稅限制等不公平待遇。在投資興辦的 115 家企業(yè)中，有 113 家企業(yè)坐落在杭州灣地區(qū)，其中杭州有 50 家、寧波 47 家，嘉興、紹興各 7 家、湖州、舟山各 1 家，在杭州灣以外地區(qū)只有金華和臺州地區(qū)各 1 家。 海通集 團 的威 脅 分析（ Threats）在世界貿(mào)易組織 WTO 倡導的自由貿(mào)易環(huán)境中，區(qū)域性保護40 / 76貿(mào)易仍然盛行。入世后，國外大企業(yè)參與中國市場競爭日趨激烈，國際市場持續(xù)低迷，上市后優(yōu)勢減弱，短期盈利壓力大。近些年來國際市場持續(xù)低迷，非關(guān)稅壁壘增多，對綠色食品、有機食品的定義和標準不斷提高。42 / 76第四章 海通集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定在以上分析的基礎之上，我們接下來分析海通集團的發(fā)展遠景以及戰(zhàn)略目標。 一個好的使命陳述演繹出一個組織的顧客、產(chǎn)品或服務、市場、技術(shù)、對生存的關(guān)注、哲學、自我概念、對公眾形象的關(guān)注以及對員工的關(guān)注。建立和傳播清晰的經(jīng)營遠景和使命是戰(zhàn)略管理中最普通、最全面的任務之一。讓顧客、股東、員工得到滿意的回報；以高效益回報社會，保持良好的公眾形象。海通的總體發(fā)展戰(zhàn)略框架如下： 　　　 發(fā)展戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、財務資源、人力資源、企業(yè)文化、競爭戰(zhàn)略 形成企業(yè)核心競爭力，從而達到戰(zhàn)略目標 基本競爭戰(zhàn)略的選擇對于海通來說，成熟的、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品應該采取成本領先戰(zhàn)略，而新開發(fā)的產(chǎn)品則采取差別化戰(zhàn)略。這從 2022 年的市場占有率分布可以清楚地看到。尤其是對于一些拳頭產(chǎn)品，在價值鏈上優(yōu)勢互補的情況下，成本可以做到國內(nèi)最低。另一方面，海通可以在銷售上采用集聚戰(zhàn)略，將主攻目標放在上海、廣州、深圳、寧波、杭州等地區(qū)，其它地區(qū)可以逐漸培育，待時機成熟再重兵投入。在中國，許多企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略，但是一部分企業(yè)將戰(zhàn)略停留在文本上，沒有能夠真正去實施，還有一部分企業(yè)雖然在一段時間實施了戰(zhàn)略，但是後來發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的實際情況與計畫相去甚遠，於是放棄了戰(zhàn)略。第二步 戰(zhàn)略選擇主要任務是：?制定戰(zhàn)略選擇方案 ；?評估戰(zhàn)略備選方案 ；?提交董事會審批 第三步 戰(zhàn)略實施主要任務是：?將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；?利用計畫、預算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務 ；48 / 76?戰(zhàn)略制度化。 戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略的選擇也是戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，而本部分所要探討的重點是：戰(zhàn)略如何落地——將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略如何落地——戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計畫、戰(zhàn)略運作；戰(zhàn)略的評價和戰(zhàn)略的調(diào)整 將戰(zhàn)略按照企業(yè)價值鏈分解到各功能模組上，形成各職能戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與各職能戰(zhàn)略的關(guān)係現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是一個滿足客戶需要而建立的餓一系列有序的作業(yè)集合體，形成了一個由此及彼、由內(nèi)向外的“作業(yè)鏈”49 / 76。 企業(yè)基本的內(nèi)部價值鏈： 企。因此，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略我們必須：對現(xiàn)有企業(yè)價值鏈進行分析，從價值的角度考慮作業(yè)，將其分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。第四步 戰(zhàn)略評價與調(diào)整主要任務是：?通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 什麼是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，並針對目標的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動47 / 76態(tài)過程。逐漸建立起全國的服務網(wǎng)絡，提高服務的及時性和質(zhì)量，真正做到滿足并超越顧客的期望。另外，要保持國內(nèi)的第一品牌，必須投入一定的力量在新產(chǎn)品的研發(fā)和營銷上，占領技術(shù)、質(zhì)量和服務的制高點。迫使企業(yè)在追求品牌的同時，必須降低成本。同時采取成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略似乎是矛盾的，但這對于海通而言，卻是合適的。在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，海通集團首先必須明確自己的市場定位和戰(zhàn)略目標，并確定公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，并將發(fā)展戰(zhàn)略的方向和措施具體化，從而制定出自己的競爭戰(zhàn)略。43 / 76綜合以上分析并結(jié)合海通當前的實際情況，本文確定海通公司的遠景為:海通力爭成為世界最大、最強的蔬菜食品制造企業(yè)之一，讓公司的顧客、股東、員工以海通為自豪。作為戰(zhàn)略管理中的第一步，遠景和使命為所有的計劃、活動指明了方向。當戰(zhàn)略家、經(jīng)理、員工建立并傳播一個清晰的經(jīng)營遠景和使命時，組織增強了其目標的觀念。41 / 76由于近幾年來菜籃子工程引起各地政府的關(guān)心和重視，為了穩(wěn)定物價，各地紛紛采取財政補貼，投入扶持基金等有效措施。產(chǎn)業(yè)進入壁壘低，優(yōu)勢易模仿被使用，低層價格競爭激烈，隨著產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，必將有一批后發(fā)企業(yè)對集團進行沖擊。盡管各國農(nóng)產(chǎn)品非關(guān)稅壁壘“關(guān)化”和削減國內(nèi)支持，使國際農(nóng)產(chǎn)品價格上升，使我國低成本低價格的鮮活農(nóng)產(chǎn)品以及果蔬產(chǎn)品具有一定的市場競爭力的同時使競爭更加激烈化。優(yōu)秀的企業(yè)可以吸引優(yōu)秀的人才，從而提高集團的整體人才素質(zhì)。浙江慈溪杭州灣大橋建設， “大橋經(jīng)濟”規(guī)模初現(xiàn)，為拓展國際國內(nèi)市場創(chuàng)造條件。為我國有效利用國際農(nóng)業(yè)資源與國際農(nóng)業(yè)市場創(chuàng)造有利的環(huán)境。國際市場對中國農(nóng)產(chǎn)品需求強勁，進入 WTO，貿(mào)易壁壘降低，對進一步拓展國際市場帶來機遇，并可享受國家的農(nóng)業(yè)補貼。國內(nèi)市場拓展能力弱，銷售隊伍、通路以及品牌未能很好地建立，而且研究開發(fā)能力不強，產(chǎn)品深加工領域涉及少，產(chǎn)品附加值低。 海通集 團 的劣 勢 分析（ Weaknesses）企業(yè)管理體制上的優(yōu)勢并未能形成良好的管理機制和運營機制，如內(nèi)部激勵機制和約束機制不健全、用人機制滯后等，37 / 76對員工的評價缺乏導向性，勤績技能概念過泛過廣，績效目標不清晰、績效評估過于形式化、績效監(jiān)控不得力、人治大于法制、激勵機制尚需進一步探索完善。海通集團在國際市場上有享有良好的信譽和客戶關(guān)系，有利于與其它企業(yè)進一步建立深層次合作、合資、戰(zhàn)略同盟等關(guān)系，提升集團管理水平和產(chǎn)品技術(shù)含量。一般而言，這些企業(yè)選擇的多是所需金額和技術(shù)力量“門檻”較低、投入少、見效快的行業(yè)和經(jīng)營項目，因此進入市場比較容易，且能根據(jù)市場變化，較快地調(diào)整其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變生產(chǎn)方向，甚至轉(zhuǎn)行，從而較快地適應市場新的需要。若企業(yè)處于第二象限，即外部雖有機會，但內(nèi)部實力不佳，可先采用鞏固戰(zhàn)略，然后再采用成長戰(zhàn)略。所謂 SWOT，就是指企業(yè)中所存在的優(yōu)勢（Strengths） 、劣勢（Weaknesses） 、機會（Opportunities）和威脅（Threats）集中起來進行分析。34 / 76 海通集團面臨優(yōu)劣勢分析通過 18 年的發(fā)展，海通集團從一個登記