【文章內(nèi)容簡介】 管負責(zé)人、各層級部長、投資子公司負責(zé)人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責(zé)審批確定（過渡階段公司董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標、任務(wù)的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 關(guān)鍵業(yè)績指標不宜過多，要制定出簡單明了的KPI指標（具體公司平衡計分卡體系）；l 考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標準產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報告進行考評確定結(jié)果；l 如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負責(zé)處理。第三節(jié) 績效計劃體系 三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖11 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖252。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖12 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結(jié)合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，集團管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度管理要項的實現(xiàn)，有利于在集團內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計劃相一致原則：設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。n 突出重點原則：員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標不應(yīng)超過8個，管理要項不應(yīng)超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和管理要項的實現(xiàn)上。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項貼近實際，切實可行。n 全員參與原則：在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。n 足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責(zé)的唯一考評依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：l 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解公司戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級l 關(guān)鍵業(yè)績指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當公司、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。四、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設(shè)計方法KPI指標的設(shè)計，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計流程。（一）公司KPI設(shè)計明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略集團戰(zhàn)略目標：到200　年實現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對公司戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略實現(xiàn)有重大影響的變量、因素。海通集團的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運用平衡計分卡在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個構(gòu)面設(shè)計實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財務(wù)構(gòu)面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設(shè)計KPI，財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來思考、設(shè)計KPI，客戶指標應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素?？蛻絷P(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。時間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即公司對交貨期預(yù)測的準確程度；性能和服務(wù)可以衡量公司的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長什么”來思考、設(shè)計KPI，以客戶為基礎(chǔ)的測評指標固然重要，但它們必須以公司內(nèi)部的流程運作才能實現(xiàn)客戶預(yù)期的目標，流程指標應(yīng)來自對客戶有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”來思考、設(shè)計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。（二）部門級KPI設(shè)計部門級KPI設(shè)計與公司的KPI設(shè)計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計（三）崗位KPI設(shè)計崗位KPI的設(shè)計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。（四）關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達到的（是不是可以實現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無明確的時間要求）（六）管理要項與過程設(shè)定管理要項是反映是對關(guān)鍵績效指標的補充，管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)工作目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，管理要項由上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項的關(guān)系KPI與管理要項在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用管理要項完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。管理要項完成效果評價主要包括管理要項與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定五、管理要項的設(shè)計（一）管理要項設(shè)計原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。與公司經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）管理要項的選取與關(guān)鍵績效指標的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。職能部門人員的管理要項是作為關(guān)鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。只選擇對公司（或部門、崗位）價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的管理要項不宜過多，一般不超過5個。不同的管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（三）管理要項完成效果評價級別的分