【正文】 依據(jù)和指標(biāo)。（一）公司KPI設(shè)計明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以集團的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實現(xiàn)有重大影響的變量、因素。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達到的（是不是可以實現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無明確的時間要求）（六）管理要項與過程設(shè)定管理要項是反映是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充，管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，管理要項由上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項的關(guān)系KPI與管理要項在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。與公司經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。七、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。對管理要項設(shè)定的完成效果評價則主要按照管理要項設(shè)定中設(shè)置的考評標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。3．設(shè)定管理要項集團內(nèi)部不同崗位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項完成效果之間的權(quán)重分配（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著崗位工作達到公司期望的水平。無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來協(xié)商確定。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；報告的樣例詳見附件表一、表四、表五報告所包含的主要要素：l 周度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內(nèi)容。n 困難與問題：針對月度計劃和目標(biāo)的完成情況，總結(jié)分析影響計劃目標(biāo)完成的因素。進行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進行了操作。 三級會議體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告圖16 三級會議體系在績效的實施與輔導(dǎo)過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設(shè)計中，為海通集團設(shè)計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效控制，并提升公司快速反應(yīng)能力的目的。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。l 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。在績效考評中，除對績效計劃的實現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實際情況對被管理者的能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。員工在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項考評分50％＋管理要項完成情況考評分50％（3）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。（3）分值計算原則上，總分滿分為100分，月度計劃完成情況占滿分的60％，季度相關(guān)工作重點占滿分的40％；管理人員月度績效考評綜合分為：管理人員本月績效考評分=月度計劃完成情況考評分60％＋季度相關(guān)工作重點40％ B、季度考評一、普通員工季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考評評分情況。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)。 績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠的事實依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。n 關(guān)鍵事件：對于季度（年度）中特別重要的事項，有可能是在工作計劃中已經(jīng)計劃到的，也有可能是沒有計劃到，但對于該單位非常重要的事項，必須進行詳細地總結(jié)，包括關(guān)鍵事件的意義、關(guān)鍵事件的內(nèi)容、關(guān)鍵事件的完成過程和完成情況、對關(guān)鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對關(guān)鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。n 本月管理要項/計劃：包括與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項相關(guān)的內(nèi)容，這是對本月進行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。第四節(jié) 績效反饋體系針對目前海通集團在績效實施與輔導(dǎo)階段存在無法對績效實施進行有效控制，在績效考評階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進行客觀考評的問題，我們設(shè)計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對績效實施與輔導(dǎo)階段設(shè)計出“僵化”的方法，為今后海通集團在績效實施與輔導(dǎo)上進一步優(yōu)化打下一個扎實的基礎(chǔ)。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進行同樣的考評顯然不合理。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。5．確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項的指標(biāo)值績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量被管理者工作是否達到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。n 不同管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)，而每個管理要項，應(yīng)只針對單一的工作方面。這項工作由各級主管根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，與直接下級溝通確定直接下級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。n 權(quán)重：列出按績效計劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對集團整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（二）績效計劃的步驟1. 集團下達績效管理實施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；3. 集團經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標(biāo)體系。不同的管理要項應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對較少，而行為性的指標(biāo)相對較多。當(dāng)公司、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項貼近實際，切實可行。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖252。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強培訓(xùn)與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求?？冃Ч芾砼c其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。具體設(shè)計思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標(biāo)沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得公司經(jīng)營目標(biāo)難以落地。 認(rèn)識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績圖4 設(shè)定公司績效目標(biāo)的基本模型二、績效管理的導(dǎo)向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強化和構(gòu)建的作用。四、績效與激勵機制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯(lián)系，通過績效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調(diào)整和對價值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結(jié)果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標(biāo)的達成；在績效實施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準(zhǔn)確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改