【正文】 營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、管理要項(xiàng)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考評(píng)的科學(xué)合理。管理要項(xiàng)權(quán)重，反映管理者對(duì)被管理者管理要項(xiàng)的期望。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于盈利能力不同，年度利潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)定為A：100萬(wàn)，B：400萬(wàn)。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被管理者向管理者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。注：普通員工的績(jī)效計(jì)劃要做到日，在每天的早會(huì)上完成。n 計(jì)劃完成時(shí)間：在進(jìn)行工作任務(wù)規(guī)劃時(shí)，必須規(guī)劃任務(wù)的完成時(shí)間，以便于準(zhǔn)確的掌控任務(wù)完成的進(jìn)度。l 季（年）度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過(guò)填寫(xiě)報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。但要解決問(wèn)題必須知道兩件事，即存在什么問(wèn)題和是什么原因引起了這個(gè)問(wèn)題。l 在總經(jīng)理辦公會(huì)上，各分管副總向總經(jīng)理匯報(bào)自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實(shí)際需要，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報(bào)告。 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度考評(píng)中層季度考評(píng)調(diào)整中層年度考評(píng)調(diào)整高層季度考評(píng)下屬中層年度考評(píng)下屬中層周度考評(píng)下屬中層月度考評(píng)下屬中層季度考評(píng)下屬員工年度考評(píng)下屬員工周度考評(píng)下屬員工月度考評(píng)下屬員工季度考評(píng)績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理圖271 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系通過(guò)績(jī)效組織責(zé)任的合理分配（見(jiàn)績(jī)效組織責(zé)任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門(mén)予以配合，各層級(jí)根據(jù)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)相應(yīng)層級(jí)進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)和調(diào)整。 績(jī)效考評(píng)方法表271 考評(píng)方法說(shuō)明表方法說(shuō)明述職報(bào)告法對(duì)于公司高管層，由于他們的管理階層高，對(duì)他們直接負(fù)責(zé)的上級(jí)少，故選用此方法，使他們自己對(duì)其任職期間所做工作的成功與過(guò)失向人力資源委員會(huì)作述職報(bào)告。360度全方位考評(píng)流程介紹：360度全方位考評(píng)自選10位評(píng)分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級(jí)別高于自己的主管2~3名同級(jí) 2~3名級(jí)別低于自己的員工部門(mén)主管決定評(píng)分人是否有效背對(duì)背考評(píng)部門(mén)主管和HR部長(zhǎng)綜合考評(píng)得出結(jié)果圖274 360度全方位考評(píng)流程 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定A、月度考評(píng)一、普通員工（部長(zhǎng)以下，不含部長(zhǎng)，以下同）的月度考評(píng)（1）普通員工月度考評(píng)的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見(jiàn)員工績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約。員工在部門(mén)內(nèi)的考評(píng)成績(jī)等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項(xiàng)考評(píng)分40％＋管理要項(xiàng)完成情況考評(píng)分60％（3）普通員工的考評(píng)最終成績(jī)與部門(mén)績(jī)效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門(mén)所得績(jī)效分計(jì)算，計(jì)算方法如下：普通員工本月績(jī)效考評(píng)分＝個(gè)人考評(píng)分70％＋部門(mén)績(jī)效分（即部門(mén)主管的月度績(jī)效考評(píng)綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門(mén)應(yīng)及時(shí)將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評(píng)情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考評(píng)記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。績(jī)效考評(píng)結(jié)果的達(dá)成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，以事實(shí)為依據(jù)確定的，如果績(jī)效考評(píng)結(jié)果無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，被管理者可以越級(jí)提出申訴，由上一層級(jí)根據(jù)情況做出最終的裁決。（三）通過(guò)KPI和管理要項(xiàng)的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門(mén)主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評(píng)本身更重要。第五節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效管理系統(tǒng)是對(duì)績(jī)效實(shí)施全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過(guò)程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門(mén)（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門(mén)會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)主管根據(jù)工作需要對(duì)部門(mén)內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門(mén)根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門(mén)工作總結(jié)報(bào)告。通過(guò)工作過(guò)程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對(duì)員工績(jī)效診斷和績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。n 本周工作任務(wù)：包括與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本周進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本周聚焦的主題。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)值每年核定一次。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被管理者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往包括公司部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。n 不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。2．確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（二）績(jī)效計(jì)劃的步驟1. 公司下達(dá)績(jī)效管理實(shí)施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評(píng)方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值；3. 公司經(jīng)過(guò)與寧波本部、營(yíng)銷總部商討確定其的績(jī)效指標(biāo)體系。（三） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。4． 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。工作目標(biāo)主要用于員工的績(jī)效考核依據(jù)。時(shí)間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時(shí)間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時(shí)交貨的水平，即公司對(duì)交貨期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量公司的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價(jià)值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購(gòu)、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯(cuò)誤而造成的計(jì)劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)固然重要，但它們必須以公司內(nèi)部的流程運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)客戶預(yù)期的目標(biāo)，流程指標(biāo)應(yīng)來(lái)自對(duì)客戶有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，在愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，公司管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。普通員工由各部門(mén)主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門(mén)主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營(yíng)銷總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理。u 各層級(jí)部門(mén)的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門(mén)的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門(mén)按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；l 加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題——掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行?？?jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長(zhǎng)管理管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門(mén)、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過(guò)各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無(wú)法完成系統(tǒng)的目的。第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的績(jī)效管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門(mén)并無(wú)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的問(wèn)題。 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問(wèn)題；對(duì)于績(jī)效管理也一樣，之所以績(jī)效管理的功能在海通集團(tuán)沒(méi)有很好的發(fā)揮，一定是績(jī)效管理系統(tǒng)本身和績(jī)效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問(wèn)題。暴露公司中的管理問(wèn)題績(jī)效管理過(guò)程中可以暴露出許多問(wèn)題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問(wèn)題的暴露也會(huì)使公司找到其重點(diǎn)管理的方向。海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績(jī)效管理的導(dǎo)向作用l 績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)l 績(jī)效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。二、績(jī)效透明化l 建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效考評(píng)與溝通；l 為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。 績(jī)效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向l 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各人的頭上。差異信號(hào)C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來(lái)調(diào)整輸出結(jié)果。通過(guò)制度化方法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。 由于績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系功能不健全，因此，公司對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)的暴露出來(lái)；由于績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者和員工能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。 考評(píng)中量化不夠，“勤、績(jī)、技、能”概念過(guò)泛，使得考評(píng)定性過(guò)多而流于形式。管理提升功能沒(méi)有發(fā)揮海通集團(tuán)在績(jī)效管理中，缺少有效的績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系，因此，對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題沒(méi)有充分、及時(shí)的暴露出來(lái)，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒(méi)有有效地設(shè)計(jì)不同部門(mén)、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門(mén)負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息。 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來(lái)的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化公司對(duì)其管控作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。l 建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作。注：