【正文】 員工在部門內(nèi)的考評(píng)成績等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項(xiàng)考評(píng)分40％＋管理要項(xiàng)完成情況考評(píng)分60％（3）普通員工的考評(píng)最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計(jì)算，計(jì)算方法如下：普通員工本月績效考評(píng)分＝個(gè)人考評(píng)分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評(píng)綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時(shí)將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評(píng)情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考評(píng)記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考評(píng)評(píng)分情況。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：員工所得月度考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。360度全方位考評(píng)流程介紹：360度全方位考評(píng)自選10位評(píng)分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級(jí)別高于自己的主管2~3名同級(jí) 2~3名級(jí)別低于自己的員工部門主管決定評(píng)分人是否有效背對(duì)背考評(píng)部門主管和HR部長綜合考評(píng)得出結(jié)果圖274 360度全方位考評(píng)流程 績效考評(píng)結(jié)果的確定A、月度考評(píng)一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評(píng)（1）普通員工月度考評(píng)的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見員工績效計(jì)劃與績效合約?？冃Э荚u(píng)結(jié)果的達(dá)成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，以事實(shí)為依據(jù)確定的，如果績效考評(píng)結(jié)果無法達(dá)成一致意見，被管理者可以越級(jí)提出申訴，由上一層級(jí)根據(jù)情況做出最終的裁決?？冃Э荚u(píng)是管理者在績效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)的過程。強(qiáng)制分類法考評(píng)分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評(píng)法在考評(píng)的過程中，對(duì)于某個(gè)組織或個(gè)人，采取背對(duì)背法，由上、下級(jí)及其同級(jí)共同對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評(píng)評(píng)價(jià)定位。 績效考評(píng)方法表271 考評(píng)方法說明表方法說明述職報(bào)告法對(duì)于公司高管層，由于他們的管理階層高，對(duì)他們直接負(fù)責(zé)的上級(jí)少，故選用此方法，使他們自己對(duì)其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會(huì)作述職報(bào)告。（三）通過KPI和管理要項(xiàng)的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評(píng)本身更重要。面向績效改進(jìn)的考評(píng)重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。以下將從KPI指標(biāo)體系、績效考評(píng)的方法、績效考評(píng)結(jié)果的確定、績效考評(píng)結(jié)果的反饋和績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等方面對(duì)三級(jí)績效考評(píng)體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。 三級(jí)績效考評(píng)體系三級(jí)績效考評(píng)體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度考評(píng)中層季度考評(píng)調(diào)整中層年度考評(píng)調(diào)整高層季度考評(píng)下屬中層年度考評(píng)下屬中層周度考評(píng)下屬中層月度考評(píng)下屬中層季度考評(píng)下屬員工年度考評(píng)下屬員工周度考評(píng)下屬員工月度考評(píng)下屬員工季度考評(píng)績效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理圖271 三級(jí)績效考評(píng)體系三級(jí)績效考評(píng)體系通過績效組織責(zé)任的合理分配（見績效組織責(zé)任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級(jí)根據(jù)在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)相應(yīng)層級(jí)進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)和調(diào)整。第五節(jié) 績效考評(píng)體系績效管理系統(tǒng)是對(duì)績效實(shí)施全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個(gè)員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長和部門績效的提升。l 在總經(jīng)理辦公會(huì)上，各分管副總向總經(jīng)理匯報(bào)自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實(shí)際需要，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報(bào)告。三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對(duì)部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報(bào)告?？冃в涗浀脑瓌t包括：l 基于事實(shí)，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點(diǎn)；l 特定事實(shí)取向，避免通俗用語。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個(gè)問題。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對(duì)員工績效診斷和績效考評(píng)的重要依據(jù)。通過三層四級(jí)績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時(shí)準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對(duì)績效的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評(píng)積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評(píng)的客觀性。n 完成情況及完成時(shí)間：對(duì)工作計(jì)劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。l 季（年）度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。n 現(xiàn)狀：對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的完成情況進(jìn)行客觀、不加修飾的現(xiàn)狀描述，這是對(duì)月度進(jìn)行總結(jié)和分析的基礎(chǔ)。l 月度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。n 計(jì)劃完成時(shí)間：在進(jìn)行工作任務(wù)規(guī)劃時(shí)，必須規(guī)劃任務(wù)的完成時(shí)間，以便于準(zhǔn)確的掌控任務(wù)完成的進(jìn)度。n 本周工作任務(wù)：包括與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本周進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本周聚焦的主題。l 三層：基層、中層和高層；l 四級(jí)：周度、月度、季度、年度；報(bào)告的樣例見表26表26表263。第四節(jié) 績效反饋體系針對(duì)目前海通集團(tuán)在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段存在無法對(duì)績效實(shí)施進(jìn)行有效控制，在績效考評(píng)階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進(jìn)行客觀考評(píng)的問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了三層四級(jí)績效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，并借助早會(huì)、晚會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)、報(bào)告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對(duì)績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段設(shè)計(jì)出“僵化”的方法，為今后海通集團(tuán)在績效實(shí)施與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。注：普通員工的績效計(jì)劃要做到日，在每天的早會(huì)上完成。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項(xiàng)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被管理者向管理者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。指?biāo)值每年核定一次。無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來協(xié)商確定。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)行同樣的考評(píng)顯然不合理。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標(biāo)指標(biāo)定為A：100萬，B：400萬。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被管理者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往包括公司部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。5．確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量被管理者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理要項(xiàng)權(quán)重，反映管理者對(duì)被管理者管理要項(xiàng)的期望。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、公司辦公室等，通常要設(shè)管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)。4．分配權(quán)重權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被管理者崗位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、管理要項(xiàng)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考評(píng)的科學(xué)合理。n 不宜過多，一般不超過5個(gè)。n 作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相對(duì)于管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)。因此，各級(jí)主管需要與被管理者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被管理者的崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入管理要項(xiàng)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇上，要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績效水平。2．確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、崗位工作職責(zé)的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。管理要項(xiàng)說明等（二）員工績效計(jì)劃的制定流程關(guān)鍵職責(zé)界定設(shè)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分配權(quán)重確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計(jì)劃圖253 員工績效計(jì)劃制定流程1．關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。n 能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。對(duì)管理要項(xiàng)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照管理要項(xiàng)設(shè)定中設(shè)置的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。n 權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容的基本參照信息。（一）員工績效計(jì)劃要素表252 員工績效計(jì)劃及績效合約員工績效計(jì)劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級(jí)別，應(yīng)將績效計(jì)劃及績效合約與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。四、員工績效計(jì)劃的制定員工績效計(jì)劃過程即管理者和被管理者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)，決定被管理者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。（二）績效計(jì)劃的步驟1. 公司下達(dá)績效管理實(shí)施文件；2. 確定公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)，提出考評(píng)方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值；3. 公司經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標(biāo)體系。n 績效考評(píng)周期：各層級(jí)部門和崗位績效計(jì)劃的考評(píng)周期一般為每季度考評(píng)一次，每年總評(píng)一次。n 權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績效的影響程度。三、業(yè)績計(jì)劃的制定公司各級(jí)部門、投資子公司制定績效計(jì)劃的過程即公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。（三） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。4． 選擇的管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）不宜過多，一般不超過5個(gè)?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。（二） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的選取1． 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。4． 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。使用管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。1. 共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)