【正文】 （3）人力資源委員會完成該高管人員的年度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，作為該高管人員?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認(rèn)后，以此作為該管理人員工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)。（3）直接上司完成下屬的年度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會進(jìn)行審批調(diào)整確定后，作為該管理人員的最終考評結(jié)果。 二、管理人員年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位管理人員本年度四個季度的考評結(jié)果，計算年度的平均分，并將該成績連同該管理人員本年四個季度的考評成績原件（作為附件），傳遞至該管理人員的直接上司。（4）人力資源部根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算員工的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分80％＋年度綜合考評分20％（5）人力資源部根據(jù)員工年度考評最終成績進(jìn)行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分別為：5%、10％、70％、10％、5％。普通員工年度綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的年度考評總分，下屬年度考評分之和不得超過該分值。C、年度考評一、普通員工的年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位員工本年四個季度的最終考評結(jié)果，計算年度考評的平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度的考評成績原件（作為附件），送至該員工所在部門主管。（2）人力資源委員會完成該高管人員的季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，作為該高管人員最終考評結(jié)果。（4）人力資源部根據(jù)季度日?？荚u平均分和季度綜合考評分，計算管理人員的季度績效考評最終成績，計算方法如下：季度績效考評最終成績＝季度日?？荚u成績平均分70％＋季度綜合考評分30％（5）人力資源部根據(jù)管理人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。（2）直接上司應(yīng)根據(jù)考評記錄及當(dāng)季度整體表現(xiàn)，作出該管理人員的季度績效綜合考評，并與該管理人員進(jìn)行績效溝通。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的季度績效考評最終成績確定其績效工資。（3）部門主管完成部門員工的季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。B、季度考評一、普通員工季度考評（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。員工在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項考評分40％＋工作目標(biāo)完成情況考評分60％（3）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。每月工作結(jié)束后，應(yīng)上報各級管理者本月四周的考評評分情況。供上級主管分配總分的計算方法如下：供上級主管分配的總分＝考評分配基數(shù)（如：86分）N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：各層級主管所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。二、各層級部長的月度考評l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見績效計劃與績效合約。員工在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項考評分40％＋工作目標(biāo)完成情況考評分60％（3）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考評評分情況。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評評分原則為:a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值?？冃Э荚u結(jié)果的達(dá)成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，以事實為依據(jù)確定的，如果績效考評結(jié)果無法達(dá)成一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級根據(jù)情況做出最終的裁決?？冃Э荚u是管理者在績效期間結(jié)束時，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計劃內(nèi)容進(jìn)行考評的過程。強(qiáng)制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結(jié)果對員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進(jìn)行考評，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評評價定位。三、績效考評方法考評方法說明表方法說明述職報告法對于集團(tuán)高管層，由于他們的管理階層高，對他們直接負(fù)責(zé)的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。面向績效改進(jìn)的考評重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。以下將從KPI指標(biāo)體系、績效考評的方法、績效考評結(jié)果的確定、績效考評結(jié)果的反饋和績效考評結(jié)果的應(yīng)用等方面對三級績效考評體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。一、三級績效考評體系三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調(diào)整中層年度考評調(diào)整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬員工年度考評下屬員工周度考評下屬員工月度考評下屬員工季度考評績效管理策略調(diào)整主管線員工越級申訴處理圖271 三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責(zé)任的合理分配（見績效組織責(zé)任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級根據(jù)在績效實施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，對相應(yīng)層級進(jìn)行準(zhǔn)確的考評和調(diào)整。第七節(jié) 績效考評體系績效管理系統(tǒng)是對績效實施全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。因為大多數(shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進(jìn)行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長和部門績效的提升。l 在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實際需要，協(xié)調(diào)整個公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報告。部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告集團(tuán)工作總結(jié)報告圖262 三級會議體系三級會議體系的運(yùn)作程序為：l 首先集團(tuán)內(nèi)部全體員工定期的對自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報告。二、績效記錄的原則包括：l 基于事實，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點；l 特定事實取向，避免通俗用語。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個問題。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對員工績效診斷和績效考評的重要依據(jù)。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；表261 周度報告表262 月度報告通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對績效的實施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評的客觀性。第六節(jié) 績效反饋體系針對目前海通集團(tuán)在績效實施與輔導(dǎo)階段存在無法對績效實施進(jìn)行有效控制，在績效考評階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進(jìn)行客觀考評的問題，我們設(shè)計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對績效實施與輔導(dǎo)階段設(shè)計出“僵化”的方法，為今后海通集團(tuán)在績效實施與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一個扎實的基礎(chǔ)。n 能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。對管理要項設(shè)定的完成效果評價則主要按照管理要項設(shè)定中設(shè)置的考評標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。n 權(quán)重：列出按績效計劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對集團(tuán)或部門整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。n 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及考評內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及考評內(nèi)容的基本參照信息。海通集團(tuán)績效合約樣表海通集團(tuán)績效合約受約人姓名：發(fā)約人1姓名：受約人部門：發(fā)約人1崗位：受約人崗位：發(fā)約人1簽名：績效合約有效期：發(fā)約人2姓名：受約人簽名：發(fā)約人2崗位：受約日期：發(fā)約人2簽名：時間指標(biāo)大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重采用原因指標(biāo)定義目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務(wù)類客戶類流程類學(xué)習(xí)類管理要項要項名稱最大扣分采用原因評估描述目標(biāo)值信息來源考核期員工績效計劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級別，應(yīng)將績效計劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。四、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及集團(tuán)當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對被管理者進(jìn)行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。績效計劃的步驟1. 集團(tuán)下達(dá)績效管理實施文件；2. 確定集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；3. 集團(tuán)經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標(biāo)體系。n 目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團(tuán)業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項（工作目標(biāo)）。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項（工作目標(biāo)）上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。n 不同的管理要項（工作目標(biāo)）應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。n 只選擇對集團(tuán)價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。n 職能部門人員的管理要項（工作目標(biāo)）是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。n 與集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。n 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。管理要項（工作目標(biāo)）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標(biāo)）與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定管理要項（工作目標(biāo)）的設(shè)計原則n 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2. 不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項（工作目標(biāo)）是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。KPI與管理要項（工作目標(biāo)）的關(guān)系KPI與管理要項（工作目標(biāo)）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取對KPI主要運(yùn)用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項。部門級KPI設(shè)計部門級KPI設(shè)計與集團(tuán)的KPI設(shè)計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計崗位KPI設(shè)計崗位KPI的設(shè)計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門KPI有貢獻(xiàn)?？蛻絷P(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、