【正文】 （4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分60％＋年度綜合考評分40％（5）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的年度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算管理人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分70％＋年度綜合考評分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員年度績效考評最終成績進行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。（2）直接上司應(yīng)根據(jù)考評記錄及本年度的整體表現(xiàn)，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司還應(yīng)根據(jù)該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該管理人員進行績效溝通?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該員工工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、年度考評分的分配原則：員工所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門員工的年度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格傳遞至人力資源部。（2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評記錄及當年的整體表現(xiàn)，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該員工進行績效溝通。（3）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層（指集團副總經(jīng)理及以上）季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（3）直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應(yīng)及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調(diào)整確定后，作為該管理人員最終考評結(jié)果。B、季度考評一、普通員工季度考評普通員工季度考評與月度考評同二、管理人員季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位管理人員本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算每季度日?？荚u的平均分，并將該成績連同該管理人員本季度三個月的考評成績原件（作為附件），送至該管理人員的直接上司。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務(wù)占60％，工作計劃完成情況占40％。l 其它工作計劃完成情況每周工作結(jié)束后，上級主管應(yīng)對下屬管理者一周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報員工本月四周的考評評分情況。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果360度全方位考評流程四、績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容依據(jù)其月度績效計劃：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。在績效考評中，除對績效計劃的實現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實際情況對被管理者的態(tài)度、能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)。人力資源委員會對其作出考評。l 績效管理最重要的是讓員工明白集團對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚集團對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。二、績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為集團人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項（工作目標）的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領(lǐng)導(dǎo)進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負責(zé)對中層主管進行績效考評外，還負責(zé)對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責(zé)對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓(xùn)管理等的依據(jù)。這個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評方法，進行績效考評。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取集團戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。三、三級會議體系在績效的實施與輔導(dǎo)過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設(shè)計中，為海通集團設(shè)計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效控制，并提升集團快速反應(yīng)能力的目的。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，集團有足夠的事實依據(jù)，避免集團利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。進行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項（工作目標）或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進行了操作。三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告一、三層四級績效反饋體系圖261 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進行總結(jié)（對于基層員工，還應(yīng)該每日進行總結(jié)，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監(jiān)控，并作出及時的指導(dǎo)或調(diào)整。61 / 62海通集團績效合約樣表2003年度海通集團績效合約受約人姓名：發(fā)約人1姓名：受約人部門：發(fā)約人1崗位：受約人崗位：發(fā)約人1簽名：績效合約有效期：發(fā)約人2姓名：受約人簽名：發(fā)約人2崗位：受約日期：發(fā)約人2簽名：時間指標大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重采用原因指標定義目標值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務(wù)類客戶類流程類學(xué)習(xí)類管理要項要項名稱最大扣分采用原因評估描述目標值信息來源考核期關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定管理要項（工作目標）分配權(quán)重確定指標值檢查內(nèi)部一致性制定能力發(fā)展計劃員工績效計劃的制定流程績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定管理要項（工作目標）分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合集團戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定管理要項（工作目標）,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及管理要項（工作目標）的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。四、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及集團當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)?？冃в媱澋牟襟E1. 集團下達績效管理實施文件；2. 確定集團關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；3. 集團經(jīng)過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標體系。n 目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系?？冃в媱澋囊乜冃в媱澕翱冃Ш霞s的要素主要包括以下幾方面：n 績效計劃及考評內(nèi)容：集團業(yè)績計劃及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項（工作目標）。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。n 不同的管理要項（工作目標）應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。n 只選擇對集團價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。n 職能部門人員的管理要項（工作目標）是作為關(guān)鍵績效指標的補充。n 與集團經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。n 相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。管理要項（工作目標）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標）與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定管理要項（工作目標）的設(shè)計原則n 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。b、不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；管理要項（工作目標）是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。KPI與管理要項（工作目標）的關(guān)系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或