【正文】 （3）人力資源委員會(huì)完成該高管人員的年度績(jī)效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評(píng)結(jié)果。（3）直接上司完成下屬的年度績(jī)效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格送至人力資源部（中心），人力資源部（中心）報(bào)人力資源委員會(huì)進(jìn)行審批調(diào)整確定后，作為該管理人員的最終考評(píng)結(jié)果。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日常考評(píng)平均分和年度綜合考評(píng)分，計(jì)算員工的年度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)，計(jì)算方法如下：年度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)＝年度日?？荚u(píng)成績(jī)平均分80％＋年度綜合考評(píng)分20％（5）人力資源部（中心）根據(jù)員工年度考評(píng)最終成績(jī)進(jìn)行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分別為：5%、10％、70％、10％、5％。C、年度考評(píng)一、普通員工的年度考評(píng)（1）年度綜合考評(píng)，由人力資源部（中心）根據(jù)每位員工本年四個(gè)季度的最終考評(píng)結(jié)果，計(jì)算年度考評(píng)的平均分，并將該成績(jī)連同該員工本年四個(gè)季度的考評(píng)成績(jī)?cè)ㄗ鳛楦郊?，送至該員工所在部門主管。（4）人力資源部（中心）根據(jù)季度日?？荚u(píng)平均分和季度綜合考評(píng)分，計(jì)算管理人員的季度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)，計(jì)算方法如下：季度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)＝季度日?？荚u(píng)成績(jī)平均分70％＋季度綜合考評(píng)分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員的季度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)確定其績(jī)效工資。員工在部門內(nèi)的考評(píng)成績(jī)等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項(xiàng)考評(píng)分60％＋工作計(jì)劃完成情況考評(píng)分40％（3）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)各層級(jí)部長(zhǎng)的月度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)確定其績(jī)效工資。供上級(jí)主管分配總分的計(jì)算方法如下：供上級(jí)主管分配的總分＝考評(píng)分配基數(shù)（如：86分）N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：各層級(jí)主管所得月度考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。（2）普通員工的考評(píng)最終成績(jī)與部門績(jī)效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績(jī)效分計(jì)算，計(jì)算方法如下：普通員工本月績(jī)效考評(píng)分＝個(gè)人考評(píng)分70％＋部門績(jī)效分（即部門主管的月度績(jī)效考評(píng)綜合分）30％（3）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時(shí)將下屬的月度考評(píng)情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考評(píng)記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝考評(píng)分配基數(shù)（如：86分）N（N為該部門普通員工總數(shù)）注：部門人數(shù)在6人以內(nèi)，該部門員工合并在性質(zhì)相近部門內(nèi)，由管理線越層上級(jí)直接考評(píng)；部門人數(shù)為6－7人，考評(píng)分配基數(shù)分為86分；部門人數(shù)為8－9人，；部門人數(shù)為9－10人，考評(píng)分配基數(shù)分為87分；部門人數(shù)為11－12人，超過13人以上，考評(píng)分配基數(shù)分為88分?？?jī)效考評(píng)是管理者在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績(jī)效合約為依據(jù)按照在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)的過程。三、績(jī)效考評(píng)方法考評(píng)方法說明表方法說明述職報(bào)告法對(duì)于集團(tuán)高管層，由于他們的管理階層高，對(duì)他們直接負(fù)責(zé)的上級(jí)少，故選用此方法，使他們自己對(duì)其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會(huì)作述職報(bào)告。以下將從KPI指標(biāo)體系、績(jī)效考評(píng)的方法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等方面對(duì)三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。第七節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效管理系統(tǒng)是對(duì)績(jī)效實(shí)施全過程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和部門績(jī)效的提升。部門內(nèi)部會(huì)議部門工作總結(jié)報(bào)告部門向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告集團(tuán)工作總結(jié)報(bào)告圖262 三級(jí)會(huì)議體系三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先集團(tuán)內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對(duì)部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報(bào)告。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績(jī)效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對(duì)員工績(jī)效診斷和績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)。第六節(jié) 績(jī)效反饋體系針對(duì)目前海通集團(tuán)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段存在無法對(duì)績(jī)效實(shí)施進(jìn)行有效控制，在績(jī)效考評(píng)階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進(jìn)行客觀考評(píng)的問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，并借助早會(huì)、晚會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)、報(bào)告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對(duì)績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段設(shè)計(jì)出“僵化”的方法，為今后海通集團(tuán)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。4. 寧波本部、營(yíng)銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門商討確定部其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)。n 權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。n 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。使用管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)主要用于員工的績(jī)效考核依據(jù)。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與集團(tuán)、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無明確的時(shí)間要求） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）與過程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映各層級(jí)部門或管理者的管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、各層級(jí)部門目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由各層級(jí)部門或管理者的上級(jí)績(jī)效管理單位和歸口職能管理單位確定。時(shí)間可參衡量集團(tuán)滿足客戶需要所需的時(shí)間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時(shí)交貨的水平，即集團(tuán)對(duì)交貨期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量集團(tuán)的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價(jià)值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯(cuò)誤而造成的計(jì)劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來思考、設(shè)計(jì)KPI，以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)固然重要，但它們必須以集團(tuán)內(nèi)部的流程運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)客戶預(yù)期的目標(biāo)，流程指標(biāo)應(yīng)來自對(duì)客戶有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”來思考、設(shè)計(jì)KPI，在愈來愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要求集團(tuán)必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。集團(tuán)KPI設(shè)計(jì)a、明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)b、以集團(tuán)的使命、愿景確立集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡c、以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。首先，作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。 以平衡計(jì)分卡建立績(jī)效指標(biāo)體系 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是績(jī)效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。n 突出重點(diǎn)原則：?jiǎn)T工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)集團(tuán)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。二、三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在集團(tuán)內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將集團(tuán)利益和員工個(gè)人利益整合在一起。普通員工由各部門主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績(jī)效工資要與績(jī)效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績(jī)效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績(jī)效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績(jī)效管理循環(huán)，通過每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績(jī)效循環(huán)過程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績(jī)效要與部門的績(jī)效掛鉤。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績(jī)效要與寧波本部績(jī)效掛鉤，寧波本部、營(yíng)銷部門總的績(jī)效要與集團(tuán)績(jī)效掛鉤。二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)圖222 績(jī)效管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系和績(jī)效組織責(zé)任體系?？?jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?。管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；l 以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。要發(fā)揮集團(tuán)的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無動(dòng)力的問題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹立沒有組織就沒有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和集團(tuán)的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。針對(duì)集團(tuán)各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。績(jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長(zhǎng)管理管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）部門、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系五、通過績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。如圖131所示。第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。績(jī)效考評(píng)不健全考評(píng)少