【正文】 的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術(shù)支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以科學。技術(shù)方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。第四節(jié) 設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與管理秩序。具體設計思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標的實現(xiàn)，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構(gòu)圖131 績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于公司戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖131所示。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖132 績效管理 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息?？冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的?？冃Ч芾砼c其他模塊之間的協(xié)作關系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、目標管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關內(nèi)容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把公司目標在公司內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。 通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化公司對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。設計思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第五節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。216。 依據(jù)各級部門的實際情況設立關鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。 績效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；l 加強KPI的技術(shù)培訓，突破KPI技術(shù)難題——掌握設立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點建立相應的關鍵業(yè)績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向公司經(jīng)營目標實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負激勵產(chǎn)生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對新觀念的認同；l 方案對公司員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認識培訓，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖231 績效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說明：l 績效管理的對象n 公司績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；u 公司績效主要體現(xiàn)于公司平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為公司總經(jīng)理的直接考評依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據(jù)；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓等。l 績效管理的循環(huán)周期n 公司以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 公司、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：u 公司、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與公司績效掛鉤。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與公司、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調(diào)才能與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結(jié)，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。其余各項將在以后章節(jié)進行詳細闡述。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調(diào)整。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會考評圖241 績效管理流程體系流程體系說明：l 關鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：公司、寧波本部、營銷總部關鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、公司總經(jīng)理、寧波本