【正文】 顯得比較重要。但對(duì)于高級(jí)管理者及特殊專(zhuān)業(yè)崗位，則面向全國(guó)甚至是面向國(guó)際去招聘，如集團(tuán)的人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、上海營(yíng)銷(xiāo)總公司的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)等職位。另外，集團(tuán)形象也是一個(gè)影響招聘的重要因素。如今集團(tuán)已經(jīng)上市，對(duì)于樹(shù)立集團(tuán)的社會(huì)公眾形為和企業(yè)品牌效應(yīng)是個(gè)良好的機(jī)遇，使員工相信集團(tuán)能公平地對(duì)待他們，那么他們這種表現(xiàn)在口頭上和形為上的積極支持對(duì)集團(tuán)也是非常有益的。這有助于建立與未來(lái)新員工之間的相互信任。通過(guò)這種方式贏得的良好社會(huì)信譽(yù)，會(huì)吸引更多和更好的人才加盟集團(tuán)。l 內(nèi)部招聘環(huán)境內(nèi)部招聘環(huán)境是指那些會(huì)對(duì)招聘工作產(chǎn)生顯著影響的集團(tuán)自身的一些的措施和政策。集團(tuán)要想招聘并留住有才能的員工，應(yīng)該努力創(chuàng)造出一種良好的內(nèi)部環(huán)境，建立規(guī)范的員工成長(zhǎng)通道和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工能夠全身心地投入到工作中，發(fā)揮出他們的潛能，這是集團(tuán)長(zhǎng)期成功的最重要的保障。對(duì)招聘工作產(chǎn)生影響的內(nèi)部因素可能包含許多方面，但最為顯著的因素主要還是以下兩點(diǎn)：u 人力資源規(guī)劃這是有助于招聘的一個(gè)重要內(nèi)部因素。大多數(shù)情況下，集團(tuán)不可能在一夜之間就吸引了足夠數(shù)量的、具有所需技能的員工。所以，花一些時(shí)間檢查招聘來(lái)源的備擇方案，并找到最有效的方法是值得的。在確定出最佳選擇后，人力資源經(jīng)理就可以制定適時(shí)、適當(dāng)?shù)恼衅赣?jì)劃。u 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃這也對(duì)招聘有非常重要的影響。通常情況下，一個(gè)良好的提升政策能夠幫助集團(tuán)吸引并留住大批積極上進(jìn)的優(yōu)秀員工。 招聘流程步驟一：識(shí)別崗位空缺步驟二：決定如何填補(bǔ)崗位空缺不新雇人新雇人? 加班? 工作剔除? 工作重新設(shè)計(jì)? 防止跳槽應(yīng)急核心? 臨時(shí)? 租用? 承包步驟三：辨認(rèn)目標(biāo)總體所有合格求職者求職者總體的細(xì)分步驟四：通知目標(biāo)總體步驟五：會(huì)見(jiàn)候選人步驟六：選拔與錄用? 內(nèi)部? 外部圖四 招聘流程圖招聘流程說(shuō)明：步驟1：識(shí)別工作空缺此步驟看起來(lái)很容易，只需等待員工遞一紙辭職報(bào)告，或把員工調(diào)離現(xiàn)有的崗位出現(xiàn)崗位空缺。這種辦法的主要問(wèn)題是，填補(bǔ)空缺要花去集團(tuán)很長(zhǎng)時(shí)間。例如，通知和篩選求職者往往要4到8周的時(shí)間；決定提供工作與否要1周或更長(zhǎng)時(shí)間。決策之后被選中的人員必須通知他或她以前服務(wù)的企業(yè)（這通常大約2周到4周），因此所涉及到的工作即使招聘進(jìn)展很順利也要空缺數(shù)周。理想的情況是：集團(tuán)應(yīng)在員工聲明辭職或員工調(diào)離崗位之前識(shí)別工作空缺。人力資源部應(yīng)計(jì)劃出短期和長(zhǎng)期的未來(lái)崗位空缺。未來(lái)空缺預(yù)計(jì)提供集團(tuán)以必要的時(shí)間來(lái)籌劃和完成招聘工作，不至于造成“最后一周必須招聘到位”尷尬。集團(tuán)的人力資源規(guī)劃至少要回答以下問(wèn)題：l 目前的職位不久是否有空缺？l 合同是否涉及到額外招聘需求？l 在以后幾個(gè)月中預(yù)期流動(dòng)的人員數(shù)量是多少？步驟2：決定怎樣填補(bǔ)崗位空缺在作出空缺存在判斷后，第一個(gè)要問(wèn)的問(wèn)題是：“我們需要找一位新人來(lái)填補(bǔ)空缺崗位嗎？”有時(shí)沒(méi)有必要填補(bǔ)空缺職位，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以用其它辦法替代。例如，如果讓當(dāng)前的員工加班去完成需要的工作、該崗位剔除、崗位重新設(shè)計(jì)等（即把空缺位置的任務(wù)和當(dāng)前存在的職位的任務(wù)合并）。集團(tuán)在選擇填補(bǔ)崗位空缺，還將回答兩個(gè)問(wèn)題：l 是用目前正式員工還是外招臨時(shí)員工去填補(bǔ)它？l 如果應(yīng)當(dāng)用正式員工，是從內(nèi)部還是從外部招聘他們？正式員工和臨時(shí)員工目前國(guó)內(nèi)有些公司開(kāi)始采用正式員工和臨時(shí)員工兩種方法去填補(bǔ)空缺的方法。以“傳統(tǒng)”方式招聘的員工構(gòu)成了正式員工，他們納入公司的薪酬體系，被認(rèn)為是“長(zhǎng)期員工”。臨時(shí)員工，如集團(tuán)的季節(jié)工，雖然為集團(tuán)工作，但并不在納入集團(tuán)的薪酬體系中。然而臨時(shí)員工的使用也有其缺陷。集團(tuán)在開(kāi)始工作分派時(shí)，臨時(shí)員工需要進(jìn)行大量的相關(guān)培訓(xùn)工作，這就要平衡成本和效用關(guān)系問(wèn)題。另一個(gè)問(wèn)題是，與正式員工相比，臨時(shí)員工也許會(huì)對(duì)集團(tuán)表現(xiàn)出較低的忠誠(chéng)度或承諾。臨時(shí)員工的使用可能也會(huì)導(dǎo)致一些這樣的問(wèn)題：在完成同樣工作的情況下，由于臨時(shí)員工比正式員工取得更好的工資，這種不公平在正式員工中可能會(huì)引起不滿(mǎn)?？偟膩?lái)說(shuō)，集團(tuán)應(yīng)在以下幾種情況下使用臨時(shí)員工：216。 需要某些很難找到的專(zhuān)門(mén)技術(shù)人員時(shí)；216。 集團(tuán)將在遠(yuǎn)離總部的地區(qū)補(bǔ)充新的員工時(shí)；216。 集團(tuán)試圖補(bǔ)充職位來(lái)實(shí)施項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，異常高的風(fēng)險(xiǎn)因素許會(huì)損害集團(tuán)原有員工的薪酬水平時(shí)。內(nèi)部招聘和外部招聘當(dāng)集團(tuán)招聘正式員工時(shí)，相關(guān)部門(mén)應(yīng)該決定是用目前的員工去填補(bǔ)空缺崗位還是在外部招聘。在很多公司中，中高層次崗位的招聘一般采用內(nèi)部提拔的方式，一般員工采用外部招聘的方式，除非內(nèi)部員工一下子較難頂上，或某些高級(jí)、特殊專(zhuān)業(yè)人才。內(nèi)部的晉升機(jī)會(huì)可以激勵(lì)當(dāng)前員工的士氣和動(dòng)力。當(dāng)前，集團(tuán)因人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)盡可能多的采用外部招聘的方式來(lái)彌補(bǔ)這一問(wèn)題。內(nèi)部招聘相對(duì)于外部招聘有一些如下優(yōu)勢(shì)：216。 對(duì)內(nèi)部候選人的情況很熟悉；216。 內(nèi)部招聘花費(fèi)較少；216。 內(nèi)部招聘能更快地填補(bǔ)工作空缺；216。 內(nèi)部候選人更熟悉集團(tuán)的政策、文化和相關(guān)工作內(nèi)容，因此需要較少的培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用等。當(dāng)然內(nèi)部招聘也會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題。在一個(gè)職位空缺時(shí)，許多員工都會(huì)被考慮來(lái)補(bǔ)充那個(gè)崗位，當(dāng)然大部分會(huì)被否決，一些被否決的候選人可能會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)。外部招聘通常僅限于以下這些情形：216。 沒(méi)有合適的內(nèi)部候選人；216。 某些高級(jí)、特殊專(zhuān)業(yè)人才；216。 需要外部人員給集團(tuán)帶來(lái)新的理念和創(chuàng)新；步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)總體這一步，集團(tuán)應(yīng)該回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們要尋找哪類(lèi)人來(lái)填補(bǔ)空缺職位？”即要：l 具體描述對(duì)該崗位的要求和資質(zhì)說(shuō)明；l 決定內(nèi)部招聘是以全員競(jìng)聘還是上級(jí)飲點(diǎn)形式進(jìn)行，外部招聘是面向更大范圍內(nèi)招聘還是定點(diǎn)于某一較小的范圍內(nèi)或從其它公司挖人等。步驟4：通知目標(biāo)總體一旦瞄準(zhǔn)了求職者總體，集團(tuán)必須決定怎樣通知這些空缺職位的求職者。各種招聘方法可被用作傳達(dá)空缺信息，如：工作張榜、報(bào)紙廣告、校園面談、網(wǎng)站發(fā)布等。初步篩選不合格的求職者的最好方法是在空缺職位通知中清楚地描述該崗位的資質(zhì)模型。步驟5：會(huì)見(jiàn)招聘候選人對(duì)最合格的候選人進(jìn)行面試和其他評(píng)價(jià)流程。這些流程是為挑選和招聘目的服務(wù)的。從挑選的角度看，它們給集團(tuán)一個(gè)進(jìn)一步評(píng)價(jià)候選人資格的機(jī)會(huì)，從招聘的角度看，他們給侯選人提供一個(gè)更多的了解就業(yè)良機(jī)的機(jī)會(huì)。應(yīng)向候選人提供集團(tuán)和工作等相關(guān)信息，沒(méi)有提供相對(duì)充分信息對(duì)招聘過(guò)程將是不利的。如：這可能被候選人理解為試圖回避工作本身沒(méi)有什么吸引力，或認(rèn)為招聘者對(duì)他們不感興趣等。如果沒(méi)有詳盡的信息，求職者可能在不太了解工作各方面的情況下接受了錄取通知，這會(huì)影響他們長(zhǎng)期的工作滿(mǎn)意度，或因?yàn)椴涣私夤ぷ鞯哪承┯形Φ奶匦远芙^錄取。步驟六：選拔與錄用人員選拔就是從候選人中選出集團(tuán)需要的人才的過(guò)程。由于這一步將直接決定集團(tuán)最后所聘用的人，因而這是招聘過(guò)程中最關(guān)鍵的一步；同時(shí)，這也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步，在這一過(guò)程中，需要運(yùn)用多種測(cè)試方法，包括人事測(cè)評(píng)的有關(guān)技術(shù)。選拔人員多依據(jù)的信息可以分為兩大類(lèi)：知識(shí)、技能、能力；人格、興趣、偏好。根據(jù)這些信息，集團(tuán)可以評(píng)估哪些求職者將來(lái)可能成功。因此，這些信息也被稱(chēng)為“預(yù)測(cè)信息”。人員選拔就是要了解應(yīng)聘者的這些信息，并把它同集團(tuán)的要求進(jìn)行對(duì)比，然后做出判斷。所謂人事測(cè)評(píng)，就是測(cè)評(píng)主體采用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)系作出量值或價(jià)值的判斷的過(guò)程?；蛘咧苯訌谋碚餍畔⒅幸l(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過(guò)程。根據(jù)測(cè)評(píng)目的的不同，可以把人事測(cè)評(píng)分為選拔性測(cè)評(píng)、開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)、診斷性測(cè)評(píng)、考核性測(cè)評(píng)等。l 選拔性測(cè)評(píng)是以選拔優(yōu)秀人員為目的的測(cè)評(píng)，通過(guò)這類(lèi)測(cè)評(píng)，要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開(kāi)來(lái)；l 開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)是以開(kāi)發(fā)人員素質(zhì)為目的的測(cè)評(píng)，是要了解測(cè)評(píng)對(duì)象哪些方面有優(yōu)勢(shì)，哪些方面存在不足，從而為測(cè)評(píng)對(duì)象指出努力方向，為組織提供開(kāi)發(fā)依據(jù)；l 診斷性測(cè)評(píng)是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測(cè)評(píng)，這類(lèi)測(cè)評(píng)要從表面特征觀察人手，繼而深入分析問(wèn)題與原因、診斷“癥狀”，最后提出矯正對(duì)策方案；l 考評(píng)性測(cè)評(píng)又稱(chēng)鑒定性測(cè)評(píng)，是以鑒定與驗(yàn)證某種（些）素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的測(cè)評(píng)，它經(jīng)常穿插在選拔性測(cè)評(píng)中。 招聘途徑人員的招聘的途徑不外乎兩個(gè)方面：內(nèi)部招聘和外部招聘。傳統(tǒng)上認(rèn)為招聘都是對(duì)外的，而事實(shí)上，集團(tuán)內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且有越來(lái)越多的集團(tuán)開(kāi)始注重從內(nèi)部招聘人員。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，兩者基本上是互補(bǔ)的，如下表所示：比較內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)l 了解全面，準(zhǔn)確性高l 可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取l 應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作l 使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)l 選擇費(fèi)用低l 人員來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才l 新員工能帶來(lái)新思想、新想法l 當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以做出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾l 人才現(xiàn)成、節(jié)省培訓(xùn)投資缺點(diǎn)l 來(lái)源局限于集團(tuán)內(nèi)部，水平有限l 容易造成“近親繁殖”l 可能會(huì)因操作不公或員工心里原因造成內(nèi)部矛盾l 不了解集團(tuán)情況，進(jìn)入角色慢l 對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人l 內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響在實(shí)際運(yùn)作中，內(nèi)外部結(jié)合會(huì)產(chǎn)生最佳效果，具體的結(jié)合力度取決于集團(tuán)的人力資源規(guī)劃、招聘的崗位、上崗速度以及對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的考慮等因素。需要強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論內(nèi)部招聘還是外部招聘，對(duì)于高層管理人員尤其重要。一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員更需要保持連續(xù)性，但因此導(dǎo)致的因循守舊、降低集團(tuán)創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力的風(fēng)險(xiǎn)也更高。至于到底從內(nèi)部還是外部招聘，也不存在標(biāo)準(zhǔn)的答案。一個(gè)不變的原則，人員招聘最終要有助于提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。 招聘來(lái)源招聘來(lái)源是指能夠發(fā)現(xiàn)具備符合資格要求的員工途徑和地方。集團(tuán)確定招聘來(lái)源既可以選擇內(nèi)部，也可以選擇外部。具體來(lái)說(shuō)，內(nèi)部招聘來(lái)源通常包括：l 具備提拔潛力的下屬員工；l 可橫向調(diào)換的其他部門(mén)員工；l 可重新召回的以前的員工；l 通過(guò)工作公告或發(fā)掘內(nèi)部員工。實(shí)際過(guò)程中，集團(tuán)組織更多的是通過(guò)外部渠道吸引和選拔合適的員工，外部招聘的來(lái)源則主要有：l 內(nèi)部員工推薦；l 競(jìng)爭(zhēng)公司或其他公司高級(jí)人才；l 行業(yè)協(xié)會(huì)；l 就業(yè)代理機(jī)構(gòu)和獵頭公司；l 各級(jí)、各類(lèi)學(xué)校；l 網(wǎng)絡(luò)自薦或上門(mén)自薦等。 招聘方法招聘方法是指能夠?qū)撛诘膯T工吸引到集團(tuán)來(lái)的方法。當(dāng)確定了潛在的員工來(lái)源時(shí)，恰當(dāng)?shù)耐獠空衅富騼?nèi)部招聘方法都能夠?qū)崿F(xiàn)招聘的目標(biāo)。l 從外部招聘候選人有多種方法，其中最常用的有：u 廣告招聘廣告招聘是指通過(guò)廣播、報(bào)紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳送集團(tuán)的就業(yè)需求信息，以吸引符合工作要求的人員的一種外部招聘方法。在決定