【正文】 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使公司沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績效脫鉤等。 總結(jié)對海通集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空。 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時(shí)，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的問題。造成這個(gè)問題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績效計(jì)劃階段，除經(jīng)營計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個(gè)人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營目標(biāo)難以落地。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。 績效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行有效輸出，如績效考評結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。暴露公司中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會(huì)使公司找到其重點(diǎn)管理的方向。提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強(qiáng)迫公司的各級管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。三、績效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過程，價(jià)值創(chuàng)造過程如圖215所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評圖215 價(jià)值創(chuàng)造過程績效管理通過對價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖214所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績圖214 設(shè)定公司績效目標(biāo)的基本模型二、績效管理的導(dǎo)向作用績效管理將在公司價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績效管理的導(dǎo)向作用l 績效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)l 績效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。其控制作用可用圖212表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標(biāo)圖212 公司績效管理對組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A，該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。海通集團(tuán)的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價(jià)值觀組織人員公司經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺(tái)圖211海通集團(tuán)績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。四、績效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績效表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果。二、績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。以發(fā)展的觀念來認(rèn)識(shí)績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個(gè)人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月86 / 87目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識(shí)方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu) 15 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能 15 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強(qiáng)化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運(yùn)作篇 23第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖 23第二節(jié) 績效管理流程 26第三節(jié) 績效計(jì)劃體系 28 三級績效計(jì)劃體系 28 29第四節(jié) 績效反饋體系 46 三層四級績效反饋體系 46 三級會(huì)議體系 49第五節(jié) 績效考評體系 52 三級績效考評體系 52 績效考評與績效改進(jìn) 54 績效考評方法 54 績效考評結(jié)果的確定 56 績效考評結(jié)果的反饋 62 績效考評結(jié)果的應(yīng)用 64第六節(jié) 績效組織責(zé)任體系 69第七節(jié) 績效管理運(yùn)作體系 71第八節(jié) 保障控制措施 73附錄：績效考核量表樣式 75表一：海通集團(tuán)高中層述職報(bào)告樣表 76表二：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)樣表 79表三：海通集團(tuán)績效合約樣表 80表四：海通集團(tuán)月度計(jì)劃與考評樣表 82表五：海通集團(tuán)周度工作計(jì)劃與報(bào)告樣表 84第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述 績效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過績效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。 績效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向l 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級、各人的頭上。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；l 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。差異信號(hào)C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來調(diào)整輸出結(jié)果?？冃Ч芾韺⒔o公司每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖113所示：績效目標(biāo)公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖213 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。公司的價(jià)值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合　公司的價(jià)值導(dǎo)向。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計(jì)劃管理的有效性績效管理首先是績效計(jì)劃管理，在績效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過程中能夠及時(shí)地反饋信息并對計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對績效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績效考評階段，對績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計(jì)劃管理的改善。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。強(qiáng)化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級會(huì)議體系、三級報(bào)告體系等行政手段，對績效目標(biāo)的實(shí)施過程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司的整體快速反應(yīng)能力。但在海通集團(tuán)，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標(biāo)缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡單、片面、針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。 由于績效計(jì)劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，公司對于管理中所存在的問題無法及時(shí)的暴露出來；由于績效考評手段不恰當(dāng)，考評流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團(tuán)在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使公司沒有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。 績效管理首先是績效計(jì)劃管理，通過績效計(jì)劃，把公司的公司級目標(biāo)分解成部門級目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對于個(gè)人，還要分解到日。 對于海通集團(tuán)，在績效管理中一個(gè)很大的困難是績效考評時(shí)缺少客觀的考評依據(jù)。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。 考評各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。 技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體系設(shè)計(jì)不合理，針對性不強(qiáng)，沒有針對性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。缺少導(dǎo)向性績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對性不很強(qiáng)，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團(tuán)在績效管理中，缺少有效的績效計(jì)劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時(shí)的暴露出來，加之績效考評手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來?？冃氊?zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。技術(shù)方面考評體系設(shè)計(jì)不合理，考評指標(biāo)針對性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評指標(biāo)，使考評不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。因此，