【正文】 ，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。 對于海通集團(tuán)，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把集團(tuán)的公司級目標(biāo)分解成部門級目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個人級目標(biāo)；同時，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對于個人，還要分解到日。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團(tuán)在績效管理上的問題，主要體現(xiàn)在以下方面： 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團(tuán)對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當(dāng)，考評流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績效指標(biāo)簡單、片面、針對性不強(qiáng)，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對集團(tuán)的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與集團(tuán)業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對集團(tuán)的發(fā)展保持高度關(guān)切。但在海通集團(tuán)，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團(tuán)整體目標(biāo)缺乏層層分解，集團(tuán)的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團(tuán)快速反應(yīng)能力績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標(biāo)的實施過程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化集團(tuán)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高集團(tuán)的整體快速反應(yīng)能力。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。四、績效管理是提升集團(tuán)管理水平的有效手段提高集團(tuán)計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；在績效實施與輔導(dǎo)階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實施進(jìn)行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。集團(tuán)的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)計符合這些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合　集團(tuán)的價值導(dǎo)向?？冃Ч芾韺⒔o集團(tuán)每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖113所示：績效目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖113 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使集團(tuán)的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。差異信號C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來調(diào)整輸出結(jié)果。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。海通集團(tuán)績效管理體系設(shè)計報告書服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年七日84 / 85目 錄第一部分 系統(tǒng)篇……………………………………………………………………3第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)……………………………………………………………3一、系統(tǒng)定位…………………………………………………………………3二、系統(tǒng)功能…………………………………………………………………4第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述………………………………………………8一、功能方面…………………………………………………………………8二、系統(tǒng)方面…………………………………………………………………8三、認(rèn)識方面…………………………………………………………………9四、技術(shù)方面………………………………………………………………10五、總結(jié)……………………………………………………………………10第三節(jié) 設(shè)計思路………………………………………………………………12第四節(jié) 解決思路………………………………………………………………16第五節(jié) 方案分析………………………………………………………………18一、方案可能產(chǎn)生的問題…………………………………………………18二、問題的解決方式………………………………………………………18第二部分 運(yùn)作篇…………………………………………………………………19第一節(jié) 績效管理概述…………………………………………………………19一、績效管理的理念………………………………………………………19二、績效管理的原則………………………………………………………19第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)圖………………………………………………………21一、績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系………………………………………21二、基與企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)………………………………………23第三節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖………………………………………………………24第四節(jié) 績效管理流程…………………………………………………………27一、績效計劃體系…………………………………………………………29 三級績效計劃體系……………………………………………………29 三級績效計劃體系的運(yùn)作……………………………………………30 以平衡計分卡建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系………………………………32 管理要項與目標(biāo)計劃……………………………………………38二、績效反饋體系…………………………………………………………41 三層四級績效反饋體系………………………………………………41 三級會議體系…………………………………………………………46三、績效考評體系…………………………………………………………48 三級績效考評體系……………………………………………………48 績效考評方法…………………………………………………………55 績效考評結(jié)果的確定…………………………………………………56 績效考評結(jié)果的反饋…………………………………………………62四、績效考評結(jié)果的應(yīng)用…………………………………………………64第五節(jié) 績效組織責(zé)任體系……………………………………………………69第六節(jié) 績效管理運(yùn)作體系……………………………………………………71第七節(jié) 保障控制措施…………………………………………………………72第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命與愿景集團(tuán)文化與價值觀組織人員集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價，它既是一個指標(biāo)體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。海通集團(tuán)的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：圖111海通集團(tuán)績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。其控制作用可用圖112表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標(biāo)圖112 集團(tuán)集團(tuán)績效管理對組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A，該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號B。海通集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體l 績效管理的導(dǎo)向作用l 績效管理是集團(tuán)價值分配的基礎(chǔ)l 績效管理是集團(tuán)提升管理水平的有效手段一、績效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖114所示：集團(tuán)總目標(biāo)本部、營銷總部、事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績圖114 設(shè)定集團(tuán)績效目標(biāo)的基本模型二、績效管理的導(dǎo)向作用績效管理將在集團(tuán)價值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。三、績效管理是集團(tuán)價值分配的基礎(chǔ)集團(tuán)的經(jīng)營運(yùn)作過程，實質(zhì)上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖115所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖115 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。提高集團(tuán)各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強(qiáng)迫集團(tuán)的各級管理者必須制定工作計劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。暴露集團(tuán)中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團(tuán)找到其重點管理的方向。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)?，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團(tuán)沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。但是在海通集團(tuán)，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團(tuán)基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的問題。 認(rèn)識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。 總結(jié)對海通集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得集團(tuán)目標(biāo)懸在半空。失去作為價值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)剑c工作績效脫鉤等。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據(jù)，使集團(tuán)沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至集團(tuán)職能部門并無相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，從而使績效管理不能得到公平體現(xiàn)。績效計劃體系不完善在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標(biāo)沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)難以落地。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的現(xiàn)實問題。認(rèn)識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。第三節(jié) 設(shè)計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。具體設(shè)計思路為：一、在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)集團(tuán)整體效能的發(fā)揮，保證集團(tuán)績效目標(biāo)的實現(xiàn)，使集團(tuán)與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強(qiáng)調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。如圖131所示。戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務(wù)目標(biāo)? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激