【正文】 升到了今天這個受人尊敬的高度。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財務公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公共企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。目前，企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當前發(fā)展影響的時候。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。n 分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。2000年我國果蔬產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀類別項目數(shù)量占世界百分比水果種植面積867萬公頃18%產(chǎn)量6237萬噸%蔬菜種植面積1467萬公頃%產(chǎn)量%中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國，中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視，政策傾斜；目前中國果蔬出口只占世界出口額3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得正處于快速發(fā)展的起步階段的中國果蔬加工產(chǎn)業(yè)，前景光明。此次診斷，我們本著發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的思想，對海通進行全面的診斷和分析，并提出解決思路。在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查。對海通的此次診斷華彩采用了以下方法：u 五名顧問從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術等縱向?qū)用鎭磉M行了解、歸納和總結(jié)；u 我們以掌握業(yè)務現(xiàn)狀，了解領導者（領導團隊）的思路和水平，了解員工業(yè)務水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對海通集團及三個子公司19位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了12場專題研討會和集體訪談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類；u 我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對海通現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解；u 我們采用了先普查再重點追查方法。而且，組織架構(gòu)和人力資源也是此次海通變革的重點，因此，此次診斷的目的在對海通進行全面診斷的基礎上，重點是診斷現(xiàn)行組織架構(gòu)和人力資源體系與戰(zhàn)略的協(xié)同性，找出海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后原因，為下一步海通的變革提供指導。因此，此次診斷的目的首先是幫助海通梳理自身的優(yōu)勢和劣勢因素，同時梳理海通所面臨的機會和威脅因素，明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，為下一步幫助海通梳理發(fā)展戰(zhàn)略提供支持性的原始資料。公司戰(zhàn)略是公司面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，是公司在符合和保證實現(xiàn)其使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定公司同環(huán)境的關系，規(guī)定公司從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理的調(diào)動公司結(jié)構(gòu)和分配公司的全部資源，從而使公司獲得某種競爭優(yōu)勢。 診斷的目的我們的目標：1. 明晰海通高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖；2. 深入分析海通組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力；3. 深入分析海通人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力；4. 分析行政體系運行現(xiàn)狀；5. 了解ERP實施現(xiàn)狀；6. 找出集團在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后原因。在預診斷的基礎上，華彩與海通就組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組,以及指導戰(zhàn)略規(guī)劃、財務流程和制度規(guī)劃、ERP評估等方面達成合作意向，此項目于二零零三年五月二十七日正式啟動。海通“卡依之”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)近年來，海通業(yè)務量持續(xù)增長，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大；隨著公司規(guī)模的擴張，公司在管理上呈現(xiàn)明顯的滯后現(xiàn)象，尤其是上市成功、體制上逐步得到完善后，在管理機制、運營機制上，進而在戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、行政管理、財務管理等管理層面方面急需進行變革，以適應快速發(fā)展的需要。在解決問題方面，我們在此只是做思路上的介紹，具體的解決方案，我們將會在此項目所界定的范圍內(nèi)進行詳盡的介紹。海通集團現(xiàn)行管理體系診斷報告通過診斷，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要解決的正確的問題，但是，發(fā)現(xiàn)問題并不是我們的最終目的，我們的目的是為了解決問題，從而幫助海通更快、更好的發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，我們將會從問題點、問題的表現(xiàn)、問題的剖析和問題的解決思路四個方面對診斷的結(jié)果進行闡述，以幫助海通更好地認識和解決問題。服務單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年六月八日３１ / 32目錄目錄…………………………………………………………………………….1第一部分 概述…………………………………………………………………2 背景介紹………………………………………………………………..2 診斷的目的……………………………………………………………..3 診斷的方法……………………………………………………………..4第二部分 診斷分析……………………………………………………………6 診斷背景………………………………………………………………..6 診斷總結(jié)及解決思路…………………………………………………..9 診斷總體結(jié)論……………………………………………………..9 問題點及解決思路………………………………………………11第一部分 概述 背景介紹海通市場結(jié)構(gòu)浙江海通食品集團股份有限公司（以下簡稱“海通”）是以經(jīng)營果蔬加工產(chǎn)品為主的上市公司，主要生產(chǎn)速凍、脫水、罐頭、果汁、調(diào)理、保鮮、腌漬果蔬等七大類二百多個品種的“卡依之”系列食品，產(chǎn)品主要銷往日本、美國、西歐等國家和地區(qū)，在國際市場上享有一定的知名度。應海通邀請，上海華彩管理咨詢有限公司（以下簡稱“華彩”）白萬綱總裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日對海通集團進行了初步的調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團具有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領導風格而產(chǎn)生的非常個性的問題。五月二十七日至六月一日，華彩歷時六天，對海通集團及三個子公司19位高中層領導進行了深入的個人訪談，進行了12場專題研討會和集體訪談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3類，從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術等縱向?qū)用鎸ＭㄟM行了深入診斷，深入剖析海通存在的問題及背后的根源，為尋求正確地解決之道打下扎實的基礎。此次診斷旨在深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對