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華彩海通項目—海通集團(tuán)薪酬管理體系new-展示頁

2025-04-28 03:10本頁面
  

【正文】 本企業(yè)薪酬確定各項工作的相對價值及其對應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系將企業(yè)內(nèi)相對價值相近的各項工作合并組成若干工資等級修正工資方案實(shí)施中出現(xiàn)的問題;根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整工資方案第三節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)圖薪資結(jié)構(gòu)、比例及額度薪資策略績效評估結(jié)果崗位分析及工作說明書國家法律、政策薪 酬 管 理基本工資其它組織結(jié)構(gòu)崗位績效工資 第四節(jié) 海通集團(tuán)薪酬構(gòu)成體系崗位績效工資制基本工資崗位績效工資個人績效部門績效計件工資制提成制薪資體系福利注:華彩建議,員工的“失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險”等“四金”劃在薪酬之外發(fā)放。 發(fā)展為目標(biāo)公司薪酬的增長要以公司業(yè)績的發(fā)展為依據(jù),薪酬的發(fā)展要小于公司業(yè)績的發(fā)展,同時也要給于適當(dāng)?shù)脑鲩L。通過崗位評價來確定每個崗位的價值。 第二部分:框架篇第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬設(shè)計的原則 以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)這一原則要求一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計過程中,要時刻關(guān)注海通集團(tuán)的戰(zhàn)略要求,要通過薪酬設(shè)計反映海通集團(tuán)提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么;另一方面要把實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求,然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵,體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?,將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性,有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員,最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。 薪酬進(jìn)行動態(tài)管理對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理,員工的薪酬能上能下: 職位不同,工資不同; 職位變化,工資相應(yīng)發(fā)生變化; 根據(jù)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來確定公司整體薪酬的變動; 根據(jù)員工績效考核的情況,來確定其來年的薪資調(diào)整; 同時績效考核將與崗位調(diào)整以及職稱變更嚴(yán)格聯(lián)系。 不同類別工作的薪酬模式不同 薪酬與績效掛鉤企業(yè)員工只能通過高績效的工作,才能保證高薪酬,才能實(shí)現(xiàn)自我的價值,才能保證員工之間的公平。引入內(nèi)部職稱,實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)部成長途徑的多元化。工作性質(zhì)不同,采用的薪酬結(jié)構(gòu)也不同。薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系。為了實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略,海通集團(tuán)的薪酬管理的目標(biāo)定位于:(1) 建立穩(wěn)定的海通集團(tuán)員工隊伍,吸引高素質(zhì)的人才加入海通集團(tuán);(2) 體現(xiàn)內(nèi)在公平,使員工保持良好的工作心態(tài);(3) 激發(fā)海通集團(tuán)員工的工作熱情,創(chuàng)造高績效;(4) 努力實(shí)現(xiàn)海通集團(tuán)目標(biāo)和海通集團(tuán)員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào) 第三節(jié) 設(shè)計思路針對海通集團(tuán)薪酬管理體系所面臨的問題和海通集團(tuán)薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標(biāo)定位,華彩咨詢提出以下幾點(diǎn)設(shè)計思路:2003年4月剛完成薪資調(diào)整,建議暫時執(zhí)行現(xiàn)行規(guī)定,但應(yīng)調(diào)整薪資的構(gòu)成,根據(jù)不同類別工作特點(diǎn)的差別,分別采用崗位績效工資制、提成制、計件制,強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn),拉開不同檔次和能力員工薪酬之間的差距。因此,海通集團(tuán)薪酬管理體系系統(tǒng)必須結(jié)合戰(zhàn)略,管理與制度三個層面來考慮。 缺乏有效的激勵途徑海通集團(tuán)員工上升的通道有限,只能通過進(jìn)入管理層,才能取得更好地薪酬,而且激勵員工只能提升提升職位,一則不能任人為才,不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位,導(dǎo)致人力資源浪費(fèi);二則由于管理崗位的約束,導(dǎo)致不能有效的激勵員工或者導(dǎo)致管理崗位膨脹。 崗位缺乏科學(xué)的評價由于沒有科學(xué)的崗位評價技術(shù)和管理方式,導(dǎo)致不能合理的評價各個崗位的價值,導(dǎo)致貢獻(xiàn)與薪酬沒有很好的匹配,從而導(dǎo)致內(nèi)部薪酬的不公平性。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司薪酬管理體系設(shè)計方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月37 / 38目 錄第一部分:系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 3 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向 3 內(nèi)部缺乏公平性 3 崗位缺乏科學(xué)的評價 3 外部缺乏競爭性 3 缺乏有效的激勵途徑 3第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理定位 5 系統(tǒng)定位 5 目標(biāo)定位 6第三節(jié) 設(shè)計思路 7第四節(jié) 解決思路 8 以崗位來定薪 8 不同類別工作的薪酬模式不同 8 薪酬與績效掛鉤 8 薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的聯(lián)系 8 薪酬進(jìn)行動態(tài)管理 8 引入內(nèi)部職稱 9第二部分:框架篇 10第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬設(shè)計的原則 10 以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 10 以公平為原則 10 發(fā)展為目標(biāo) 10 績效為導(dǎo)向 11第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系的設(shè)計流程 12第三節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理系統(tǒng)圖 13第四節(jié) 海通集團(tuán)薪酬構(gòu)成體系 14第五節(jié) 薪酬的確定 15附 錄 29附錄一:海通集團(tuán)內(nèi)部職稱評審制度 29總則 29內(nèi)部職稱評審原則 29內(nèi)部職稱評審機(jī)構(gòu) 30內(nèi)部職稱等級、職稱補(bǔ)貼和評審標(biāo)準(zhǔn) 30評審方法及程序 33附則 35 第一部分:系統(tǒng)篇第一節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理體系面臨的問題 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向由于海通集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向,導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向不明確,不能有效的為公司的戰(zhàn)略方向服務(wù),不能有效的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 內(nèi)部缺乏公平性海通集團(tuán)員工薪酬沒有與績效和貢獻(xiàn)掛鉤,從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價值,不能對員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵,導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸,或萌生退意,不能有效的激勵員工;近幾年尤其企業(yè)上市后員工薪酬沒有變化,員工分享不到企業(yè)成功所帶來的好處,使員工缺乏責(zé)任感和使命感,缺乏希望。 外部缺乏競爭性薪酬偏低,在市場上無競爭力,不能有效的吸引人才的加盟,使公司沒有新鮮活力和人才斷層。 第二節(jié) 海通集團(tuán)薪酬管理定位 系統(tǒng)定位要使薪酬體系持久的促進(jìn)海通集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展,必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體系,從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系,從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來考慮各項分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系,在從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度,使制度能有效的運(yùn)用。企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競爭能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機(jī)管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境戰(zhàn)略層面管理層面技術(shù)層面 目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人,以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。到2003年底,依據(jù)新的設(shè)計,調(diào)整海通集團(tuán)的整個薪酬體系。薪酬與績效掛鉤,根據(jù)個人對公司的貢獻(xiàn)來確定薪酬,論功行賞。在保持薪酬框架不變的條件下,對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理。 第四節(jié)
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