【正文】 ，企業(yè)就形成了一套與實際經(jīng)營相差甚遠(yuǎn)的管理制度體系，而這套管理制度體系，要么沒有實操行，要么沒有在企業(yè)內(nèi)部很好的貫徹，更無從談很好的執(zhí)行，只能是留于紙面，應(yīng)付檢查，因此出現(xiàn)制度與實際相脫節(jié)的現(xiàn)象也就不足為怪了。解決思路：強(qiáng)化預(yù)算觀念，通過建立預(yù)算體系，提高預(yù)算的有效性。研發(fā)投入u 研發(fā)費(fèi)用投入不多，研發(fā)質(zhì)量也不高；解決思路：u 目前海通要解決研發(fā)問題，首先解決的是“貴族式研發(fā)”，目前海通在研發(fā)上眼光向內(nèi)，而且大部分研發(fā)人員與市場、生產(chǎn)相脫節(jié)，坐在實驗室，靠拍腦袋進(jìn)行研發(fā)，對于研發(fā)成果也不考慮市場接受能力，這個問題不解決，整個研發(fā)問題就無從解決；u 研發(fā)問題的解決，根本的是要規(guī)劃研發(fā)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不形成，行動無指導(dǎo)；u 研發(fā)的另一個需要解決的問題，是要解決研發(fā)的流程不清的問題。一、問題的表現(xiàn)制度設(shè)計u 制度停留于紙面，在制度的設(shè)計上并不把高層的管理思想融入其中，并與企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展要求相適應(yīng)，發(fā)展形勢變了，制度未能相應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整；u 制度制訂的人為因素較多，制度調(diào)整較為隨意，如基層部門的領(lǐng)導(dǎo)可以按照個人的喜好對部門的其進(jìn)行調(diào)整；制度執(zhí)行u 人治大于法治，高層在管理上的隨意性以及越級管理越級匯報頻繁，使得制度流于形式，虛設(shè)，制度體現(xiàn)不出應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范指導(dǎo)作用；能好像能不能不知道u 制度流于形式，很多情況下是靠隱性的規(guī)矩和說法來管理公司；u 管理上缺乏必要嚴(yán)肅性，如原料被偷、設(shè)備被盜等惡性事件經(jīng)常發(fā)生，卻沒有得到高管層應(yīng)有的重視，采取必要的防范和懲罰措施；u “在海通要干好一件事很難，要么此人能力非常強(qiáng)，而且人際關(guān)系好，在集團(tuán)內(nèi)有影響力，要么把老總拉出扯虎皮做大旗，借用老總的權(quán)威和影響來推動，除此別無它法”；二、問題的剖析剖析海通在管理制度上的問題，必須考慮到海通作為民營企業(yè)的特點(diǎn)。因此實際執(zhí)行的變革中，將會是以整體規(guī)劃、分步實施的形式進(jìn)行。對各下屬的子公司，擴(kuò)大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要。（2） 強(qiáng)化實體經(jīng)營管理職能中的營銷功能從經(jīng)營的特點(diǎn)和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個純粹的投資型集團(tuán)。? 功能的關(guān)鍵點(diǎn)連接而成，它顯示功能之間在運(yùn)作上關(guān)系。詳細(xì)方案將在將參見后續(xù)相關(guān)建議書。華彩認(rèn)為企業(yè)中常年積淀所得的“企業(yè)文化”是自然文化，是社會文化，小地域特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展歷史的共同產(chǎn)物，有好的也有灰色的東西混雜在一起；而且這種文化有其特有的惰性和侵略性，傳播和同化能力較強(qiáng)，無法使更新、更先進(jìn)的文化脫穎而出。問題解決思路企業(yè)文化的梳理和重建，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，通過設(shè)計和推廣在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)行形成，這樣的文化才能整整起到支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。核心產(chǎn)業(yè)是目前企業(yè)的主要利潤來源，未來產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的努力方向，而成長產(chǎn)業(yè)是企業(yè)從核心產(chǎn)業(yè)向未來產(chǎn)業(yè)過渡的橋梁，是企業(yè)下一階段的利潤主要來源。在解決問題方面，我們在此只是做思路上的介紹，具體的解決方案，我們將會在此項目所界定的范圍內(nèi)進(jìn)行詳盡的介紹。u 人力資源管理上主要表現(xiàn)為：沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下“制度大于一切”之間的矛盾等等。在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此反復(fù)追查。公司戰(zhàn)略是公司面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是公司在符合和保證實現(xiàn)其使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定公司從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理的調(diào)動公司結(jié)構(gòu)和分配公司的全部資源，從而使公司獲得某種競爭優(yōu)勢。在解決問題方面，我們在此只是做思路上的介紹，具體的解決方案，我們將會在此項目所界定的范圍內(nèi)進(jìn)行詳盡的介紹。應(yīng)海通邀請，上海華彩管理咨詢有限公司（以下簡稱“華彩”）白萬綱總裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日對海通集團(tuán)進(jìn)行了初步的調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)具有一些普遍存在于江浙民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。戰(zhàn)略能夠為企業(yè)指明發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，但是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)在組織架構(gòu)、人力資源、營銷、信息管理等內(nèi)外部十三個方面的戰(zhàn)略協(xié)同。 診斷背景n 分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。n 分析海通還要談一下海通的上市。 診斷結(jié)論及解決思路企業(yè)進(jìn)行變革，是指通過系統(tǒng)的規(guī)劃，解決正確的問題，從而幫助企業(yè)從困擾其經(jīng)營和發(fā)展的束縛中解脫出來，以便企業(yè)更快、更好的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。u 管理制度上主要表現(xiàn)為：人治大于法治，制度不健全不規(guī)范流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，在管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢，但這是被動適應(yīng)客戶需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物；u 在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。通過實施戰(zhàn)略的制定，拉通了戰(zhàn)略與經(jīng)營的關(guān)系，避免了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮的現(xiàn)象。如企業(yè)的核心價值觀可分為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團(tuán)隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用。（1） 科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容n 采取批判與繼承的態(tài)度；n 博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化；n 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神；n 重視個性發(fā)展。戰(zhàn)略不清，直接導(dǎo)致目的模糊，因此，系統(tǒng)、功能、主流程、能力、結(jié)構(gòu)、流程、人事等都失去了基礎(chǔ)，這時候所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的小手術(shù)，無法解決企業(yè)的根本性問題，因此，也出現(xiàn)了海通頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的問題。? 描述各部門在運(yùn)作上的關(guān)系；? 描述工作在同一部門運(yùn)作的順序。從目前的情況來看，強(qiáng)化實體經(jīng)營中營銷的功能，是海通的當(dāng)務(wù)之急。（2） 為強(qiáng)化營銷功能，成立營銷總部。一、問題的表現(xiàn)營銷戰(zhàn)略u 營銷戰(zhàn)略尚未完善，不能將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到營銷層面，細(xì)化為可操作的具體戰(zhàn)術(shù)和行動；u 公司上市之前，銷售重點(diǎn)放在海外市場，對中國市場重視不夠，加之與臺商合作開發(fā)國內(nèi)市場的計劃失敗，未把內(nèi)銷作為戰(zhàn)略舉措提到日程上來。海通作為從民營企業(yè)發(fā)展起來的上市公司，仍然無法從骨子里擺脫民營企業(yè)的特點(diǎn)，在其發(fā)展過程中，同樣存在民營企業(yè)的通性問題，這也是目前海通在制度管理上出現(xiàn)問題的根本原因。學(xué)習(xí)機(jī)制u 公司沒有建立起從錯誤中學(xué)習(xí)的機(jī)制，導(dǎo)致一些錯誤一而再再而三的發(fā)生，學(xué)費(fèi)繳了但沒產(chǎn)出示范性效果，