【文章內(nèi)容簡介】 宏觀上的戰(zhàn)略思考無法實際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面；u 高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性；u 市場研究重視不夠，功能缺失。對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識、市場的了解分散于高管層個人的腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場信息和競爭態(tài)勢，以致于決策的客觀依據(jù)少，難以對市場和競爭態(tài)勢的變化做出快速反應(yīng)。問題解決思路華彩認(rèn)為，一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略四個層面：u 基本戰(zhàn)略：通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境就政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等方面進行SWOT分析，形成戰(zhàn)略假設(shè)，得出“我們是什么？”和“我們將是什么？”，界定什么是我們要做的，什么是我們不做的，為企業(yè)指明戰(zhàn)略方向。u 發(fā)展戰(zhàn)略：進行產(chǎn)業(yè)組合和產(chǎn)品組合，形成產(chǎn)業(yè)的三個層次——核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)，每一產(chǎn)業(yè)層次中又按照產(chǎn)品分成三個層次——核心產(chǎn)品、成長產(chǎn)品和未來產(chǎn)品。核心產(chǎn)業(yè)是目前企業(yè)的主要利潤來源，未來產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的努力方向，而成長產(chǎn)業(yè)是企業(yè)從核心產(chǎn)業(yè)向未來產(chǎn)業(yè)過渡的橋梁，是企業(yè)下一階段的利潤主要來源。u 競爭戰(zhàn)略：通過制定與對手的競合戰(zhàn)略，能夠充分的實現(xiàn)與外在環(huán)境的資源整合，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。u 實施戰(zhàn)略：實施戰(zhàn)略是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、資本、信息、人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)全程、目標(biāo)系統(tǒng)與檢核系統(tǒng)、營銷、服務(wù)、品牌、通路、客戶、現(xiàn)金流控制等內(nèi)外部十三個方面制定的協(xié)同的子戰(zhàn)略。通過實施戰(zhàn)略的制定，拉通了戰(zhàn)略與經(jīng)營的關(guān)系，避免了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮的現(xiàn)象。針對海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問題，我們提出如下解決思路：u 協(xié)助高管層進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃（詳見《海通集團戰(zhàn)略分析與規(guī)劃建議書》）；u 介紹戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的相關(guān)技術(shù)和手法，提高高管層戰(zhàn)略思考的深度、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和戰(zhàn)略管理的有效性；u 在組織架構(gòu)上，將集團的決策中心與管理中心階段性逐步分開，增強集團的決策、宏觀指導(dǎo)、政策研究等功能；u 加強海通的市場研究功能，在組織架構(gòu)上設(shè)置專門的市場研究機構(gòu)，增強對高管層戰(zhàn)略決策的支持；u 制訂科學(xué)的人力資源規(guī)劃，落實各部門接班人計劃，招聘、培養(yǎng)和選拔一批管理骨干，搭建集團中堅力量，使高管層能部分身于日常實務(wù)性管理，集中精力于戰(zhàn)略上的思考和規(guī)劃等。B. 自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化問題剖析u 在此次收回的內(nèi)部調(diào)查47份有關(guān)企業(yè)文化的有效問卷中（如下圖所示），我們也能夠清楚地看出，海通的文化是一種長期積淀下來的文化，積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用；時間觀念差領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦事情但不問結(jié)果人治大與法治越級指揮經(jīng)常不知道向誰匯報注重絕對公平，不注重效率服務(wù)意識不強沒人愿意拍板決策u 集團并未根據(jù)未來的發(fā)展需要描繪出未來海通人的新形象，并以此為標(biāo)桿進行強行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化；優(yōu)勝劣汰以人為本人盡其才服務(wù)取勝團隊精神客戶至上服務(wù)社會不斷創(chuàng)新嚴(yán)守商業(yè)道德股東利益第一充分考慮員工利益u 集團很多員工帶有灰色情緒，如利益分配不均的抱怨、看不到個人發(fā)展前途的失望、做一天和尚撞一天鐘的人浮于事等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延，上層感染下層，老員工感染了新員工；u 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動力；u 目前集團雖不很大，但官僚層級作風(fēng)卻日漸塵囂等。縱觀海通的企業(yè)文化，是一種長期積淀下形成的文化，導(dǎo)向性不強，作用不明顯。：懶惰、無序、消極是企業(yè)中唯一可自然產(chǎn)生的東西。問題解決思路企業(yè)文化的梳理和重建，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，通過設(shè)計和推廣在企業(yè)內(nèi)強行形成，這樣的文化才能整整起到支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。u 企業(yè)文化應(yīng)由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀群構(gòu)成企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說。因此光有核心價值觀還不夠，還應(yīng)有與之對應(yīng)的在企業(yè)各個方面予以體現(xiàn)的一系列子價值觀群。如企業(yè)的核心價值觀可分為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用。u 企業(yè)文化必須落實到日常管理中企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團體，再由一個個團體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒。u 企業(yè)文化必須定向積累、強行塑造企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化。華彩認(rèn)為企業(yè)中常年積淀所得的“企業(yè)文化”是自然文化，是社會文化，小地域特點，企業(yè)發(fā)展歷史的共同產(chǎn)物，有好的也有灰色的東西混雜在一起；而且這種文化有其特有的惰性和侵略性，傳播和同化能力較強，無法使更新、更先進的文化脫穎而出。因此企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競爭力。一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計、宣導(dǎo)落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力。（1） 科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容n 采取批判與繼承的態(tài)度；n 博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化；n 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神；n 重視個性發(fā)展。（2） 宣傳倡導(dǎo)，貫徹落實n 廣泛宣傳，形成共識；n 領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行；n 完善制度，體制保證；n 樹立榜樣，典型引導(dǎo)；n 加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)。（3） 積極強化，持之以恒n 企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產(chǎn)物；n 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。C. 沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全問題剖析u 人力資源戰(zhàn)略缺失，人力資源管理工作得不到指導(dǎo)，難以與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同；u 人力資源觀念滯后，視人力為成本，人才觀和對人才的評價指標(biāo)較為片面，用人機制落后；u 人力資源部門地位低，其功能仍停留在人事管理階段，不能起到對企業(yè)戰(zhàn)略決策參謀和執(zhí)行