【正文】 效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來?？冃氊?zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評方法設(shè)計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。技術(shù)方面考評體系設(shè)計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設(shè)計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負責(zé)人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。因此，此次績效管理體系設(shè)計的目標是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營與管理秩序。 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)圖6 績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責(zé)任體系。 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導(dǎo)向功能績效管理是通過設(shè)定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進行設(shè)計，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎(chǔ)；n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標和培訓(xùn)標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設(shè)定組織目標，并把公司目標在公司內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化公司對其管控作為績效管理體系設(shè)計中重要的指導(dǎo)思想。設(shè)計思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第五節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設(shè)計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系。216。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。l 建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對新觀念的認同；l 方案對公司員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖9 績效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說明：l 績效管理的對象n 集團績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與公司的共同成長；u 集團績效主要體現(xiàn)于集團平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團總裁的直接考評依據(jù)和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責(zé)人的直接考評依據(jù)；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓(xùn)等。注：u 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與公司績效掛鉤。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調(diào)才能與集團的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結(jié)，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。l 關(guān)鍵業(yè)績指標不宜過多，要制定出簡單明了的KPI指標（具體公司平衡計分卡體系）；l 考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標準產(chǎn)生的結(jié)果。第三節(jié) 績效計劃體系 三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖11 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖12 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。一、績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個協(xié)議。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計劃相一致原則：設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標與管理要項，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。n 全員參與原則：在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。n 足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：l 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解公司戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級l 關(guān)鍵業(yè)績指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。四、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設(shè)計方法KPI指標的設(shè)計，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計流程。海通集團的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。客戶關(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。（二）部門級KPI設(shè)計部門級KPI設(shè)計與公司的KPI設(shè)計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計（三）崗位KPI設(shè)計崗位KPI的設(shè)計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對部門KPI有貢獻。（四）關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項。共同點在于:都是