【正文】 （2）部門主管應根據(jù)考評記錄和當季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關的任務占50％，管理要項完成情況占50％。績效考評是管理者在績效期間結束時，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實施與輔導階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標的實現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計劃內(nèi)容進行考評的過程。面向績效改進的考評重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。因為大多數(shù)情況下，大家的工作任務都是以某種形式關聯(lián)著的，因此一個員工的工作任務與其他員工的工作任務是相互影響的。績效記錄的原則包括：l 基于事實，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點；l 特定事實取向，避免通俗用語。通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時準確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對績效的實施過程進行有效的控制；另一方面，通過對數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評的客觀性。n 現(xiàn)狀：對計劃內(nèi)容的完成情況進行客觀、不加修飾的現(xiàn)狀描述，這是對月度進行總結和分析的基礎。 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告圖15 三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進行總結（對于基層員工，還應該每日進行總結，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監(jiān)控，并作出及時的指導或調整。對同樣類型崗位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考評結果造成的不良影響。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級崗位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。績效計劃及關鍵業(yè)績指標針對績效計劃中的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵業(yè)績指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及管理要項完成效果的衡量標準。4．分配權重權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被管理者崗位性質、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、管理要項設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考評的科學合理。在關鍵業(yè)績指標的選擇上，要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。n 指標值的設定：對關鍵業(yè)績指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4. 寧波本部、營銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門商討確定部其關鍵業(yè)績指標和管理要項。（三）管理要項完成效果評價級別的分類管理要項完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的?？蓪崿F(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。（四）關鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應超過5－10項。四、關鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從公司的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。n 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在關鍵業(yè)績指標的選擇和權重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖12 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調才能與集團的發(fā)展協(xié)調；員工季度的績效以其三個月的滾動加權所得，年度的考評以四個季度的考評結果綜合加權所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對新觀念的認同；l 方案對公司員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對公司員工特別是中層干部的素質提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。216。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關內(nèi)容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把公司目標在公司內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構圖6 績效管理體系架構績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于公司戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。 技術方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把公司的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但在海通集團，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不很清晰，年度經(jīng)營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。公司的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合　公司的價值導向。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計方案服務單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月84 / 85目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認識方面 12 技術方面 12 總結 12第四節(jié) 設計思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構 15 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能 15 構建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運作篇 23第一節(jié) 績效管理結構圖 23第二節(jié) 績效管理流程 26第三節(jié) 績效計劃體系 28 三級績效計劃體系 28 29第四節(jié) 績效反饋體系 44 三層四級績效反饋體系 44 三級會議體系 47第五節(jié) 績效考評體系 50 三級績效考評體系 50 績效考評與績效改進 52 績效考評方法 52 績效考評結果的確定 54 績效考評結果的反饋 59 績效考評結果的應用 62第六節(jié) 績效組織責任體系 66第七節(jié) 績效管理運作體系 68第八節(jié) 保障控制措施 70附錄：績效考核量表樣式 72表一：海通集團高中層述職報告樣表 73表二：海通集團平衡計分卡績效指標樣表 76表三：海通集團績效合約樣表 77表四：海通集團月度計劃與考評樣表 79表五：海通集團周度工作計劃與報告樣表 81第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述 績效管理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖1所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價值觀組織人員公司經(jīng)營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖1海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應有的作用。三、績效管理是公司價值分配的基礎公司的經(jīng)營運作過程，實質上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖5所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖5 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。 缺少明確的目標導向性。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得公司經(jīng)營目標難以落地。 總結對海通集團在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經(jīng)營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得公司目標懸在半空?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題。如圖131所示。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。 依據(jù)各級部門的實際情況設立關鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認識培訓，轉變思想觀念；l 加強績效管理部門內(nèi)員工的技術培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調，共同完善。其余各項將在以后章節(jié)進行詳細闡述?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工個人利益整合在一起。n 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。三、關鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念KPI（關鍵業(yè)績指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價