【正文】 （2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評(píng)記錄和當(dāng)季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績效綜合考評(píng)，并與該員工進(jìn)行績效溝通。（2）分值計(jì)算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務(wù)占50％，管理要項(xiàng)完成情況占50％?？冃Э荚u(píng)是管理者在績效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)的過程。面向績效改進(jìn)的考評(píng)重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個(gè)員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的。績效記錄的原則包括：l 基于事實(shí)，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點(diǎn)；l 特定事實(shí)取向，避免通俗用語。通過三層四級(jí)績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時(shí)準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對(duì)績效的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評(píng)積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評(píng)的客觀性。n 現(xiàn)狀：對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的完成情況進(jìn)行客觀、不加修飾的現(xiàn)狀描述，這是對(duì)月度進(jìn)行總結(jié)和分析的基礎(chǔ)。 三層四級(jí)績效反饋體系三層四級(jí)績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告圖15 三層四級(jí)績效反饋體系三層四級(jí)績效反饋體系的核心思想是各層級(jí)按照周、月、季度、年為時(shí)間周期對(duì)自身工作進(jìn)行總結(jié)（對(duì)于基層員工，還應(yīng)該每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫日志），形成報(bào)告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級(jí)對(duì)績效實(shí)施過程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時(shí)的指導(dǎo)或調(diào)整。對(duì)同樣類型崗位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績效考評(píng)結(jié)果造成的不良影響。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃в?jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對(duì)績效計(jì)劃中的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及管理要項(xiàng)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。4．分配權(quán)重權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被管理者崗位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、管理要項(xiàng)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考評(píng)的科學(xué)合理。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇上，要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績效水平。n 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4. 寧波本部、營銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門商討確定部其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)。（三）管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。（四）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過5－10項(xiàng)。四、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計(jì)流程。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)部門中類似崗位各自的特色和共性。n 全員參與原則：在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)PsPsPs部門級(jí)PsPsPsPs員工級(jí)PsPsPsPsPs圖12 三級(jí)績效計(jì)劃體系的運(yùn)作l 對(duì)于公司級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；l 對(duì)于部門級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級(jí)部門的季度計(jì)劃根據(jù)本部門的年度計(jì)劃和主管公司級(jí)的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月度計(jì)劃根據(jù)本部門的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化到周度；l 對(duì)于個(gè)人級(jí)（指部門員工），細(xì)化原理同部門級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，個(gè)人級(jí)最低要細(xì)化到日，通過每日的早會(huì)完成；具體的績效計(jì)劃內(nèi)容在三級(jí)績效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績效循環(huán)過程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第六節(jié) 方案分析 方案可能產(chǎn)生的問題l 公司員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；l 方案對(duì)公司員工工作量的加大；l 方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對(duì)公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。216。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對(duì)公司崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績效目標(biāo)的基礎(chǔ)；n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設(shè)定組織目標(biāo)，并把公司目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個(gè)人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個(gè)人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門和個(gè)人的成長信息。 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu)圖6 績效管理體系架構(gòu)績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績效管理體系主要包括：績效計(jì)劃體系、績效反饋體系、績效考評(píng)體系、績效組織責(zé)任體系。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。 技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。 績效管理首先是績效計(jì)劃管理，通過績效計(jì)劃，把公司的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標(biāo)缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。公司的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合　公司的價(jià)值導(dǎo)向。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對(duì)績效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月84 / 85目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識(shí)方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu) 15 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能 15 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運(yùn)作篇 23第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖 23第二節(jié) 績效管理流程 26第三節(jié) 績效計(jì)劃體系 28 三級(jí)績效計(jì)劃體系 28 29第四節(jié) 績效反饋體系 44 三層四級(jí)績效反饋體系 44 三級(jí)會(huì)議體系 47第五節(jié) 績效考評(píng)體系 50 三級(jí)績效考評(píng)體系 50 績效考評(píng)與績效改進(jìn) 52 績效考評(píng)方法 52 績效考評(píng)結(jié)果的確定 54 績效考評(píng)結(jié)果的反饋 59 績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 62第六節(jié) 績效組織責(zé)任體系 66第七節(jié) 績效管理運(yùn)作體系 68第八節(jié) 保障控制措施 70附錄：績效考核量表樣式 72表一：海通集團(tuán)高中層述職報(bào)告樣表 73表二：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)樣表 76表三：海通集團(tuán)績效合約樣表 77表四：海通集團(tuán)月度計(jì)劃與考評(píng)樣表 79表五：海通集團(tuán)周度工作計(jì)劃與報(bào)告樣表 81第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述 績效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。海通集團(tuán)的績效管理戰(zhàn)略地位如圖1所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價(jià)值觀組織人員公司經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺(tái)圖1海通集團(tuán)績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。三、績效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過程，價(jià)值創(chuàng)造過程如圖5所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖5 價(jià)值創(chuàng)造過程績效管理通過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績效計(jì)劃階段，除經(jīng)營計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門和（崗位）個(gè)人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營目標(biāo)難以落地。 總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空。績效考評(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問題。如圖131所示。l 績效管理系統(tǒng)通過對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。 依據(jù)各級(jí)部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問題，整個(gè)考評(píng)過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。 問題的解決方式l 加強(qiáng)對(duì)公司員工績效管理的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。其余各項(xiàng)將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述?？冃в?jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。n 突出重點(diǎn)原則：員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)