【正文】 l 管理要項(xiàng)完成情況每周工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)對(duì)下屬員工本周的計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)，綜合評(píng)分并記錄。對(duì)于海通集團(tuán)目前來說，360度全方位考評(píng)法僅作為考評(píng)參考，不作為確定最終考評(píng)結(jié)果的依據(jù)。 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。采用三級(jí)會(huì)議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會(huì)議，使他們相互都掌握彼此的工作進(jìn)展情況；l 以會(huì)議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無(wú)形的壓力，促進(jìn)部門工作效率的提高；l 通過會(huì)議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。l 勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績(jī)效記錄也是為了在發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，公司有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益。n 關(guān)鍵事件：對(duì)于季度（年度）中特別重要的事項(xiàng)，有可能是在工作計(jì)劃中已經(jīng)計(jì)劃到的，也有可能是沒有計(jì)劃到，但對(duì)于該單位非常重要的事項(xiàng)，必須進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)，包括關(guān)鍵事件的意義、關(guān)鍵事件的內(nèi)容、關(guān)鍵事件的完成過程和完成情況、對(duì)關(guān)鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對(duì)關(guān)鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。n 本月管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）/計(jì)劃：包括與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)相關(guān)的內(nèi)容，這是對(duì)本月進(jìn)行總結(jié)的依據(jù)，也是本月聚焦的主題。 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系績(jī)效反饋體系（高層）績(jī)效反饋體系（中層）績(jī)效反饋體系（基層）年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告周度報(bào)告月度報(bào)告季度報(bào)告圖261 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系三層四級(jí)績(jī)效反饋體系的核心思想是各層級(jí)按照周、月、季度、年為時(shí)間周期對(duì)自身工作進(jìn)行總結(jié)（對(duì)于基層員工，還應(yīng)該每日進(jìn)行總結(jié)，并填寫日志），形成報(bào)告，并自下而上進(jìn)行信息匯總，以利于上級(jí)對(duì)績(jī)效實(shí)施過程進(jìn)行有力監(jiān)控，并作出及時(shí)的指導(dǎo)或調(diào)整。對(duì)同樣類型崗位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬(wàn)，B定為600萬(wàn)，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果造成的不良影響。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及管理要項(xiàng)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。在設(shè)定管理要項(xiàng)與完成情況時(shí)要考慮以下問題：n 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。工績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約樣例見表252。n 管理者信息：便于了解被管理者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。n 目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。3． 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評(píng)價(jià)主要包括管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定二、 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的設(shè)計(jì)（一） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）設(shè)計(jì)原則1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。管理要項(xiàng)主要用于各層級(jí)部門與管理人員依據(jù)。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量、新型營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過程。第二節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。第二部分 運(yùn)作篇第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理要項(xiàng)控制措施 績(jī)效考評(píng)對(duì)象周期部門個(gè)人寧波本部、營(yíng)銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績(jī)效管理圖231 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說明：l 績(jī)效管理的對(duì)象n 公司績(jī)效n 寧波本部與營(yíng)銷總部績(jī)效n 投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效n 各層級(jí)部門（含公司、寧波本部、營(yíng)銷總部各部門，以下同）績(jī)效n 個(gè)人績(jī)效注：u 績(jī)效管理對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績(jī)效與各層級(jí)部門績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門績(jī)效與公司業(yè)績(jī)掛鉤的問題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門與公司的共同成長(zhǎng)；u 公司績(jī)效主要體現(xiàn)于公司平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為公司總經(jīng)理的直接考評(píng)依據(jù)和公司其他高層管理者的績(jī)效考評(píng)參考；u 寧波本部、營(yíng)銷部門、投資公司（事業(yè)部）績(jī)效主要體現(xiàn)各自的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評(píng)依據(jù)；u 各層級(jí)部門績(jī)效主要體現(xiàn)各級(jí)部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；u 普通的員工績(jī)效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無(wú)法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；216。n 績(jī)效管理通過對(duì)績(jī)效實(shí)施過程中信息的分析，找出公司和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績(jī)效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過程。績(jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。 對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。四、績(jī)效管理是提升公司管理水平的有效手段提高公司計(jì)劃管理的有效性績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過績(jī)效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。四、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖214所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖214 設(shè)定公司績(jī)效目標(biāo)的基本模型二、績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理將在公司價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問題： 功能方面 績(jī)效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來說，無(wú)論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立?？?jī)效計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。具體設(shè)計(jì)思路為： 在公司內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面。績(jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧ａ槍?duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善——通過激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹立沒有組織就沒有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映。當(dāng)公司、各層級(jí)部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。1. 共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。（二） 管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）的選取1． 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。三、業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定公司各級(jí)部門、投資子公司制定績(jī)效計(jì)劃的過程即公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。四、員工績(jī)效計(jì)劃的制定員工績(jī)效計(jì)劃過程即管理者和被管理者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)，并以此作為對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)，決定被管理者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。對(duì)管理要項(xiàng)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照管理要項(xiàng)設(shè)定中設(shè)置的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇上，要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。4．分配權(quán)重權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被管理者崗位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)