【正文】 會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取集團戰(zhàn)略或價值導向的信息。因為大多數(shù)情況下，大家的工作任務都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個員工的工作任務與其他員工的工作任務是相互影響的。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。第七節(jié) 績效考評體系績效管理系統(tǒng)是對績效實施全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。一、三級績效考評體系三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調(diào)整中層年度考評調(diào)整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬員工年度考評下屬員工周度考評下屬員工月度考評下屬員工季度考評績效管理策略調(diào)整主管線員工越級申訴處理圖271 三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責任的合理分配（見績效組織責任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級根據(jù)在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)和績效目標的實現(xiàn)情況，對相應層級進行準確的考評和調(diào)整。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為集團人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機構(gòu)，負責績效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項（工作目標）的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結(jié)束之后對高管層總評一次；l 績效考評結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結(jié)果根據(jù)實際情況進行相應的調(diào)整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長管理、培訓管理等的依據(jù)。以下將從KPI指標體系、績效考評的方法、績效考評結(jié)果的確定、績效考評結(jié)果的反饋和績效考評結(jié)果的應用等方面對三級績效考評體系進行詳細地闡述。二、績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考評重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。l 績效管理最重要的是讓員工明白集團對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚集團對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。三、績效考評方法考評方法說明表方法說明述職報告法對于集團高管層，由于他們的管理階層高，對他們直接負責的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。人力資源委員會對其作出考評。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結(jié)果對員工進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評評價定位。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)?？冃Э荚u是管理者在績效期間結(jié)束時，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實施與輔導階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標的實現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計劃內(nèi)容進行考評的過程。在績效考評中，除對績效計劃的實現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實際情況對被管理者的態(tài)度、能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助?？冃Э荚u結(jié)果的達成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎上，以事實為依據(jù)確定的，如果績效考評結(jié)果無法達成一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級根據(jù)情況做出最終的裁決。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果360度全方位考評流程四、績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內(nèi)容依據(jù)其月度績效計劃：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝考評分配基數(shù)（如：86分）N（N為該部門普通員工總數(shù)）注：部門人數(shù)在6人以內(nèi)，該部門員工合并在性質(zhì)相近部門內(nèi)，由管理線越層上級直接考評；部門人數(shù)為6－7人，考評分配基數(shù)分為86分；部門人數(shù)為8－9人，；部門人數(shù)為9－10人，考評分配基數(shù)分為97分；部門人數(shù)為11－12人，超過13人以上，考評分配基數(shù)分為98分。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。l 工作目標完成情況每周工作結(jié)束后，部門主管應對下屬員工本周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。每月工作結(jié)束后，部門主管應上報員工本月四周的考評評分情況。（2）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（3）每月結(jié)束后，各部門應及時將下屬的月度考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。二、各層級部長的月度考評l 與KPI相關(guān)任務的完成情況具體見績效計劃與績效合約。與KPI相關(guān)的任務的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供上級主管分配總分的計算方法如下：供上級主管分配的總分＝考評分配基數(shù)（如：86分）N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：各層級主管所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。l 其它工作計劃完成情況每周工作結(jié)束后，上級主管應對下屬員管理者周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。每月工作結(jié)束后，應上報各級管理者本月四周的考評評分情況。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務占60％，工作計劃完成情況占40％。員工在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關(guān)的任務項考評分40％＋工作計劃完成情況考評分60％（3）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)各層級部長的月度績效考評最終成績確定其績效工資。B、季度考評一、普通員工季度考評普通員工季度考評與月度考評同二、管理人員季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部根據(jù)每位管理人員本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算每季度日?？荚u的平均分，并將該成績連同該管理人員本季度三個月的考評成績原件（作為附件），送至該管理人員的直接上司。（2）直接上司應根據(jù)考評記錄及當季度整體表現(xiàn)，作出該管理人員的季度績效綜合考評，并與該管理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調(diào)整確定后，作為該管理人員最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）根據(jù)季度日?？荚u平均分和季度綜合考評分，計算管理人員的季度績效考評最終成績，計算方法如下：季度績效考評最終成績＝季度日常考評成績平均分70％＋季度綜合考評分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層（指集團副總經(jīng)理及以上）季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（2）人力資源委員會完成該高管人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結(jié)果。（3）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。C、年度考評一、普通員工的年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）根據(jù)每位員工本年四個季度的最終考評結(jié)果，計算年度考評的平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度的考評成績原件（作為附件），送至該員工所在部門主管。（2）部門主管應根據(jù)考評記錄及當年的整體表現(xiàn)，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該員工進行績效溝通。普通員工年度綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的年度考評總分，下屬年度考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、年度考評分的分配原則：員工所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門員工的年度績效溝通之后，應及時將所有表格傳遞至人力資源部。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算員工的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分80％＋年度綜合考評分20％（5）人力資源部（中心）根據(jù)員工年度考評最終成績進行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分別為：5%、10％、70％、10％、5％?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該員工工資調(diào)整、職務晉升、淘汰、制訂員工培訓與發(fā)展計劃的依據(jù)。 二、管理人員年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）根據(jù)每位管理人員本年度四個季度的考評結(jié)果，計算年度的平均分，并將該成績連同該管理人員本年四個季度的考評成績原件（作為附件），傳遞至該管理人員的直接上司。（2）直接上司應根據(jù)考評記錄及本年度的整體表現(xiàn)，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司還應根據(jù)該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發(fā)展建議，并與該管理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成下屬的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），人力資源部（中心）報人力資源委員會進行審批調(diào)整確定后，作為該管理人員的最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算管理人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分70％＋年度綜合考評分30％（5）人力資源部（中心）根據(jù)管理人員年度績效考評最終成績進行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。考評及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該管理人員工資調(diào)整、職務晉升、淘汰、制訂培訓與發(fā)展計劃的依據(jù)。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據(jù)高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（3）人力資源委員會完成該高管人員的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）根據(jù)年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分60％＋年度綜合考評分40％（5）人力資源部（中心）根據(jù)該高管人員的年度績效考評最終成績確定其績效工資。 績效考評結(jié)果的反饋只作考評而不將結(jié)果反饋給被管理者，考評便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓的功能。反饋的方式主要是考評面談。一般這種面談都是由于做過考評并發(fā)現(xiàn)被考評的下級有些績效上的缺陷而主動約見的。因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是必不可少的。因此掌握好此種談話便需要某種技巧乃至藝術(shù)。在績效面談中：一、對事不對人，焦點置于以硬數(shù)據(jù)為基礎的績效結(jié)果上先不要責怪和追究當事者個人的責任與過錯，盡量不帶威脅性。針對個人的批評很容易引起反感、強辯與抵制，這就達不到考評的真正目的；所以要強調(diào)的是客觀結(jié)果?？荚u者要表明他所關(guān)心的是哪方面的績效，再說明員工的實際情況與