【正文】 其內(nèi)，更說明企業(yè)該指標極差，是企業(yè)經(jīng)營的危險標志；如果處于標準線外側，說明該指標屬于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢之所在。從圓心開始的放射線則是企業(yè)各類主要財務指標線名稱及標度。圖中，最小的圓圈代表同行平均水平的一半或最低水平；中間的圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱為標準線；。把以上五方面的分析指標畫成圖，恰似雷達形狀，所以稱為雷達圖。（五）生產(chǎn)性指標分析生產(chǎn)性指標，目的在于了解一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。資料指標主要有銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、成本降低率等。其計算公式為：存貨周轉(zhuǎn)率=平均存貨=（四）成長性指標分析成長性指標目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但如果成長性不好，也就表明其未來的盈利會下降。其計算公式為：應收賬款周轉(zhuǎn)率=平均應收賬款=3．存貨周轉(zhuǎn)率：是銷售成本與平均存貨之比，反映存貨變現(xiàn)速度和流動性。計算公式分別是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=2．應收賬款周轉(zhuǎn)率：是銷售收入與平均應收賬款之比，反映了年內(nèi)應收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，用以評價應收賬款變現(xiàn)速度和管理效率。（三）流動性指標分析流動性指標主要目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運營效率。計算公司為：固定費用周轉(zhuǎn)倍數(shù)=公式中的利息費用與租金都在稅前支付，而優(yōu)先股股利必須在稅后利潤中支付，故后者應除以（1—所得稅稅率）。比率越高，說明按時按量支付利息就越有保障。其計算公式如下：所有者（股東）權益比率=7．利息保障倍數(shù)，是企業(yè)收益與利息費用之比，反映了企業(yè)用經(jīng)營所得來償付借債利息的能力。6．所有者（股東）權益比率：是股東權益與資產(chǎn)總額之比，反映了企業(yè)資產(chǎn)中有多少是所有者投入的資產(chǎn)。5．資產(chǎn)負債率：又稱為負債比率或負債對資產(chǎn)的比率，是企業(yè)的負債總額與資產(chǎn)總額進行對比所確定的比率。現(xiàn)金凈流量比率指標越高，說明企業(yè)支付當期債務的能力越強，企業(yè)財務狀況越好，反之，則說明企業(yè)支付當期債務能力不足。4．現(xiàn)金凈流量比率：是現(xiàn)金凈流量與流動負債進行對比所確定的比率，反映企業(yè)用每年的現(xiàn)金凈流量償還到期債務的能力?，F(xiàn)金比率是對短期償債能力要求最高的指標，主要適用于那些應收賬款和存貨的變現(xiàn)能力都存在問題的企業(yè)。3．現(xiàn)金比率：現(xiàn)金比率是可立即動用的資金與流動負債之間的比例。速動比率由于在計算時不包含存貨，能比流動比率更好地反映企業(yè)的短期償債能力。其計算公式為：速動比率=公式中速動資產(chǎn)是指能迅速轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的資產(chǎn)，主要是現(xiàn)金、短期投資、應收預付款項等。一般說來，流動比率等于2時較佳，流動比率太低，表明企業(yè)缺乏短期償債能力，反之雖然能說明企業(yè)償債能力強，但也表明企業(yè)的現(xiàn)金、存貨等流動資產(chǎn)有閑置或流動負債利用不足。從以上分析可知，流動資產(chǎn)是短期內(nèi)能變現(xiàn)的資產(chǎn)，而流動負債則是在短期內(nèi)需要用現(xiàn)金償還的各種債務。其計算公式為：流動比率=這里所說的流動資產(chǎn)是指在一年或長于一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，主要包括現(xiàn)金、短期投資、應收及預付賬款和存貨。計算公式如下：成本費用利潤率=此外，還有總資本利潤率、產(chǎn)值利潤率、資金利潤率等指標也有很大的評估價值。其計算公式為：資產(chǎn)報酬率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收益率2．所有者權益報酬率，是反映所有者權益所帶來的回報，是稅后凈利潤與所有者權益之比，其公式如下：所有者權益報酬率=3．銷售利稅率，是稅前利潤總額與凈銷售收入之比，用來衡量企業(yè)銷售收入的收益水平。1．資產(chǎn)報酬率，主要用來衡量企業(yè)獲取利潤的能力，反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果，是企業(yè)收益與平均資產(chǎn)總額之比，也是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與銷售收益率的乘積。因此，企業(yè)在制定與選擇其經(jīng)營戰(zhàn)略時首先就應該對自身的資源、能力與優(yōu)勢進行一番全面、客觀的分析評估。而上世紀80、90年代興起的戰(zhàn)略資源學派更是把如何培育獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的最主要內(nèi)容。波特教授認為主要有兩個方面：一是企業(yè)所處行業(yè)競爭結構；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。企業(yè)經(jīng)營策劃的首要任務就是制定出合適的競爭戰(zhàn)略。重點掌握：企業(yè)資源評估分析的各種指標與工具；企業(yè)策略規(guī)劃的內(nèi)容、程序；企業(yè)資源發(fā)展策劃的涵義、程序與基本模式。波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，北京，華夏出版社，1997年1月第1版 4．（美）邁克爾請結合以上案例，請分析企業(yè)資源、能力、優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略之間的關系。尤伯羅斯把奧運會的電視、廣播轉(zhuǎn)播權作為專利進行公開拍賣，并游說美國廣播公司（ABC）和全國廣播公司（NBC）相互競爭，結果電視、廣播轉(zhuǎn)播權獲得了創(chuàng)紀錄的3．5億美元。設立“贊助人計劃票”，無論是高官還是平民，只要肯出2。首先是公開拍賣火炬接力賽權力。鑒于教訓，通用汽車公司、福特公司、豐田汽車公司在競爭汽車行業(yè)這一唯一贊助名額時既大刀闊斧又小心翼翼，不斷加碼，最后，通用公司加到1700萬美金才獲得了勝利。他們嫌400萬美元太高，推三阻四想少給一點，此時日本富士公司乘虛而入，他們馬上送上700萬美元的贊助費，結果在1984年的奧運會上，富士膠卷成為唯一指定膠卷，不僅全面登陸美國市場，而且名揚四海?？逻_與富士是世界感光膠片業(yè)的兩大巨擎。尤伯羅斯一反常規(guī)，他規(guī)定本屆奧運會只接受30家企業(yè)的贊助，而且每個行業(yè)只接受一家企業(yè)的贊助，每家贊助額起點為400萬美元。因此，尤伯羅斯決定挑起企業(yè)之間的競爭，自己好從中漁利。象1980年的莫斯科奧運會，一共有381家贊助商，其總贊助額才900萬美元。尤伯羅斯當選。1978年11月，美國洛杉磯獲得了第23屆奧運會舉辦權，鑒于前面幾屆奧運會虧損嚴重之事實，洛杉磯市政府決定不拔一分錢，完全由商業(yè)運作舉辦23屆奧運會，并公開招聘奧委會主席，雖然困難重重，但還是有很多人愿意迎接這個挑戰(zhàn)，結果在眾多的應征者中，彼得 近年來，舉辦奧運會已成為許多國家和城市展示自身和獲得盈利的重要活動，所以對奧運會舉辦權的爭奪越來越激烈，而是上世紀80年代初以前，舉辦奧運會一直是虧本的“買賣”。三、資源、能力、優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的關系選擇一個更好地利用企業(yè)能力的戰(zhàn)略，以適應外部的機會 戰(zhàn)略 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的獨特的、可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 真正認識存在著的資源缺口，繼續(xù)投入以加強未來競爭所需的資源 認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才使企業(yè)在競爭中更具效力。（2）日用品與耐用消費品。資本品大多是標準化產(chǎn)品，如鋼材、標準機械等，在保證基本質(zhì)量的前提下，價格在競爭中占據(jù)主導地位，因而企業(yè)應采取成本領先戰(zhàn)略，但對資本品的專用機械類，由于售后服務非常重要，所以企業(yè)應采用差異化戰(zhàn)略。4．企業(yè)產(chǎn)品類別：通常不同的產(chǎn)品需求對價格、質(zhì)量、服務等方面的敏感各不相同。3．企業(yè)產(chǎn)品的市場生命周期：在產(chǎn)品投入期或成長期，企業(yè)為了搶占市場，防止?jié)撛诩尤胝叩倪M入，可采用成本領先戰(zhàn)略，使企業(yè)處于低成本、高市場占有率、高收益和更新設備投資四者良性循環(huán)中。如果企業(yè)的生產(chǎn)能力較強而行銷能力較差，成本領先戰(zhàn)略可優(yōu)先考慮；反之則差別化戰(zhàn)略比較妥當。相反在經(jīng)濟較落后的狀況下，實施成本領先戰(zhàn)略就大有可為。這兩大方面的結合是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應該特別重視的因素。波特教授行業(yè)競爭結構主要包括六個方面：（1）現(xiàn)有競爭對手之間的競爭強度，（2）潛在的加入者可能形成的威脅，（3）與供應商的討價還價能力的對比，（4）與顧客討價還價能力的比較，（5）與替代品、互補品之間的競合關系，（6）其他利益相關者如金融結構、社區(qū)、行業(yè)工會等組織之間的相互影響。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇注意事項 邁克爾（3）聚焦廠商所聚焦的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。小市場上購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性。4．目標集聚戰(zhàn)略的風險：（1）大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變小，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優(yōu)勢或使目標集聚戰(zhàn)略產(chǎn)生的歧異優(yōu)勢被抵消。一般說來，在這種情況下，競爭對手很難在目標市場上與之抗衡。 3．目標集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢 集中往往意味著局部優(yōu)勢。 2．目標集聚戰(zhàn)略的適用時機 目標集聚戰(zhàn)略在以下時機最適用采用：（1）目標市場有足夠的市場容量，為其服務有一定的營業(yè)額，能夠獲得利潤；（2）目標市場有足夠的成長潛力或發(fā)展前途；（3）目標市場對大企業(yè)目前還不具備太大吸引力，還沒有或很少競爭廠商尤其是實力強大的競爭者；（4）企業(yè)具備為該細分市場提供服務所必要的資源和能力；（5）企業(yè)既有的信譽足以防御和對抗競爭者，在大企業(yè)進攻時能站穩(wěn)腳跟。前者以尋求目標市場的成本優(yōu)勢為主，后者則是集中追求目標市場上的差異優(yōu)勢。（三）目標集聚戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略特征：主營某個特殊顧客群、某個產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場等特定細分市場，并量體裁衣使戰(zhàn)略為他們服務而不是為其他細分市場服務，致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，而不是全部市場。（4）忽略信號價值。（3）溢價過高。（2）過分差別化。7．差別化戰(zhàn)略實施誤區(qū)：（1）無意義的差別化。⑥在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務中得到的獨特技能組合。（4）差異化的基礎在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高他們的收益。值得一提的是，任何有效的差別化因素往往都會吸引模仿者，正如低成本戰(zhàn)略那樣，也要保證歧異的持久性。（2）顧客需要的差異程度下降。5．差別化戰(zhàn)略的劣勢分析差別化戰(zhàn)略也有明顯的劣勢，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）實行低成本的競爭對手與實行差異化的公司之間的成本差距過大，以至于差異化不再能籠絡住顧客。如果差別化能夠提高購買者對公司品牌的忠誠度，從而使他們更愿意在得到公司的產(chǎn)品或服務時多支付一點（也許更多），那么，在這種情況下公司的差別化實際上就為公司提供了一個防御競爭對手戰(zhàn)略的緩沖區(qū)。（4）技術變革很快，市場上競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。（2）對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。2．差別化戰(zhàn)略差別的來源和實現(xiàn)措施實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。（二）差別化戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略基本特征：企業(yè)通過樹立別具一格的形象來吸引廣大顧客，建立市場競爭優(yōu)勢。①持續(xù)的資本投資和良好的融資能力； ②工藝加工技能；③所設計的產(chǎn)品易于制造； ④低成本的分銷系統(tǒng)。（4）成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他標新立異努力的影響，需要設法保持足夠的價格差。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其高技術水平設施的投資能力，用比較低的成本去學習模仿。5．總成本領先戰(zhàn)略的劣勢低成本戰(zhàn)略的劣勢主要在于由于市場環(huán)境的變化，會改變原來的公司成本驅(qū)動因素，進而影響總成本，使公司的成本優(yōu)勢喪失。4．總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）如果整個產(chǎn)業(yè)的增長緩慢甚至停滯，很容易表現(xiàn)為價格競爭，在其他企業(yè)幾無利潤可言時，總成本領先企業(yè)仍有利潤；（2）有利于提高企業(yè)的議價能力，因為再強大的客戶也很難通過談判將價格降到成本效率僅次于賣方公司的存活水平；（3）在抵御供應商的談判優(yōu)勢方面，如果低成本供應商的低成本優(yōu)勢主要來源是內(nèi)部效率的提高，那么它就比競爭對手更易于避開供應商的影響；（4）建立起較高的進入障礙。（6）購買者有很大的價格談判能力。因此，低的銷售價格而不是特色或質(zhì)量成了決定購買者選擇品牌的主要因素。（3）行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化的產(chǎn)品或者是一種商品化的產(chǎn)品，購買者很容易從很多賣方廠商那里獲得。3．總成本領先戰(zhàn)略的適用時機以總成本領先為前提的競爭戰(zhàn)略最強有力的時期是：（1）獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多（品牌差別并不很重要），從而使得購買者對價格的差異很敏感。⑨利用新技術，比如電子通信技術以節(jié)約通信、文書成本。 ⑧新的廣告宣傳媒介，比如因特網(wǎng)。⑤ 新原材料，尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件。 ④ 新分銷渠道。重構價值鏈的來源包括：①簡化產(chǎn)品設計（利用計算輔助設計技術，減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設計方式），采取不同的生產(chǎn)工藝。（2）重組價值鏈價值鏈是把企業(yè)視作各種相互分離但又彼此相關的生產(chǎn)職能的集合。成本行為取決于影響成本的一些結構性因素，我們稱之為成本驅(qū)動因素。二、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略分析（一）總成本領先戰(zhàn)略1．基本觀點：總成本領先戰(zhàn)略是希望在一個產(chǎn)業(yè)中以低成本取得領先地位，并以此為目標設計專門的政策方針。公司戰(zhàn)略強調(diào)的問題是“公司應該做什么”。德魯克等世界戰(zhàn)略管理權威定義為：依據(jù)組織擁有的資源勾畫出來的組織未來發(fā)展方向，包括現(xiàn)有資源的配置與未來努力方向等方面。第四節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略簡介伊戈爾因此企業(yè)經(jīng)營者應該在慢周期資源和標準周期資源上多下功夫，使之成為企業(yè)保持長久優(yōu)勢的源泉。慢周期資源主要是那些諸如企業(yè)形象、社會聲譽、組織士氣等需要長期培育才能建立起來的品牌、文化等無形資源，此外專利技術資源大多數(shù)情況下也屬于慢周期資源；標準周期資源一般是大規(guī)模標準化的生產(chǎn)作業(yè)方式、達到有效生產(chǎn)的過程；而那些容易被模仿的一般技術、一定市場知名度等都屬于短周期資源。（六）在慢周期資源的培育上多下功夫。而擁有知識和技能越多的員工，面臨的選擇機會也更多，如何留住這些優(yōu)秀員工就是企業(yè)經(jīng)營者必須考慮的一個重點課題了。企業(yè)大量的知識和能力是掌握在員工手中，也就說企業(yè)的知識和技能與個人的知識和技能實際上是很難明確區(qū)分的。（四）注意防止對手的模仿?？傮w上講企業(yè)的能力往往是各項資源和能力綜合作用的結果，相比于個人的能力其靈活度要差。如果這種靈活度高，那么以此建立的競爭優(yōu)勢也就會被削弱，因為其他競爭對手可以很快地得到目前還沒有的東西。（三）注重靈活性差的資源的開發(fā)與保護。只有企業(yè)的聲譽歷經(jīng)時日，依然不減，給人以深刻的印象。近年來技術發(fā)展日新月異，大部分企業(yè)固定