【正文】 們才能轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不是希望這些優(yōu)勢(shì)只發(fā)揮短暫的功效，而是希望其持久發(fā)揮效用。即使擁有專(zhuān)利技術(shù)往往也會(huì)在專(zhuān)利保護(hù)失效之前已失去保護(hù)的意義。所謂靈活性即是企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的靈活程度。所以企業(yè)應(yīng)更多地注重企業(yè)整體能力的培養(yǎng)，而不是依賴(lài)于某些個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。許多人由于種種原因離開(kāi)了公司，也就帶走了相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)資源和能力。企業(yè)各項(xiàng)資源的持續(xù)時(shí)間是不同的，有短周期、標(biāo)準(zhǔn)周期和慢周期資源之分。（七）始終保持創(chuàng)業(yè)者的精神。企業(yè)戰(zhàn)略包含三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 2．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取成本優(yōu)勢(shì)的主要方法（1）控制成本驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的成本行為。通過(guò)尋找革新性的途徑來(lái)改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過(guò)程和任務(wù)，削減附加的“無(wú)用之物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，也可以帶來(lái)巨大的成本優(yōu)勢(shì)。③使用“直達(dá)最終用戶(hù)”的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的策略，從而削減中間流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用和利潤(rùn)。⑦與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移，以減少入廠和出廠成本。（2）買(mǎi)方競(jìng)爭(zhēng)廠家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。（5）從一個(gè)賣(mài)方廠商轉(zhuǎn)向另一個(gè)賣(mài)方廠商購(gòu)買(mǎi)者所承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很低，所以購(gòu)買(mǎi)者就容易轉(zhuǎn)向低價(jià)同質(zhì)的賣(mài)方廠商。（5）較好地抵抗替代品的競(jìng)爭(zhēng)。（3）由于將注意力放在成本上，因而無(wú)法看到所需產(chǎn)品或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的變化。①結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任； ②以滿(mǎn)足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)；③嚴(yán)格的成本控制傳統(tǒng)與制度； ④經(jīng)常詳細(xì)的成本控制報(bào)告制度以及嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度。制定差異化戰(zhàn)略首先要識(shí)別差別化的來(lái)源，再采取相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，這些差別來(lái)源和相應(yīng)措施可以概括如下表：3．異別化戰(zhàn)略的適用時(shí)機(jī)一般來(lái)說(shuō)，差別化戰(zhàn)略在下列情況下最有效：（1）可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為這些新差異有價(jià)值。4．差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略可以有效地防御市場(chǎng)各種競(jìng)爭(zhēng)力量。在這種情況下，買(mǎi)方會(huì)舍棄由差別化公司提供的某些特性、服務(wù)或形象以節(jié)省大筆開(kāi)支。因此，通過(guò)差別化建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須找出獨(dú)特的成就源泉，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克服起來(lái)很困難。（2）基本組織要求：①研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切協(xié)作；②重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)；③有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才，特別是一些有獨(dú)特個(gè)性的偏才、怪才和奇才。過(guò)分的差別化意味著只有非常極端的消費(fèi)者才能認(rèn)同，這樣企業(yè)無(wú)異于把自己與廣大的普通消費(fèi)者分隔開(kāi)來(lái)。只專(zhuān)注于設(shè)計(jì)創(chuàng)造差別化，而忽略了如何向消費(fèi)者傳遞差別化信號(hào)，導(dǎo)致消費(fèi)者難以辨別與理解差別化。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的這兩種形式都以目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他細(xì)分市場(chǎng)的歧異為基礎(chǔ)。企業(yè)目標(biāo)集中意味著在目標(biāo)市場(chǎng)上它對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么處于低成本地位，要么具有更高的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)，或者二者兼有。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)之間對(duì)所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)中也找到細(xì)分市場(chǎng)，因而使目標(biāo)集聚公司顯得不夠集聚。企業(yè)在行業(yè)中的地位主要取決于企業(yè)的市場(chǎng)占有率、價(jià)格、質(zhì)量、品牌、企業(yè)形象等方面的競(jìng)爭(zhēng)力大小。2．企業(yè)自身的生產(chǎn)與行銷(xiāo)能力：一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模較小的企業(yè)生產(chǎn)與行銷(xiāo)能力比較薄弱，應(yīng)選擇目標(biāo)集中化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以便集中優(yōu)勢(shì)力量于某一特定顧客群、特定地區(qū)或市場(chǎng)。一旦產(chǎn)品進(jìn)入成熟期或衰退期，由于消費(fèi)者需求呈現(xiàn)多樣化、復(fù)雜化與個(gè)性化，此時(shí)企業(yè)應(yīng)改用差異化和集中化戰(zhàn)略以適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。消費(fèi)品是非專(zhuān)家購(gòu)買(mǎi)，絕大多數(shù)消費(fèi)者是否購(gòu)買(mǎi)都依靠廣告宣傳、產(chǎn)品包裝及價(jià)格等確定，所以對(duì)生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)，應(yīng)盡量在服務(wù)和市場(chǎng)行銷(xiāo)管理方面差異化。并將各項(xiàng)資源更好的融入到企業(yè)的能力之中 能力 識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)資源練習(xí)思考題：1．案例分析題：分析下面案例并回答后面的問(wèn)題。維克多尤伯羅斯覺(jué)得關(guān)鍵是沒(méi)有充分利用奧運(yùn)會(huì)是世界注目的盛會(huì)，每個(gè)企業(yè)都想在這個(gè)盛會(huì)上出風(fēng)頭，以擴(kuò)大自身影響。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是死對(duì)頭，1980年的莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂(lè)大出風(fēng)頭，銷(xiāo)售額直線上升，使得可口可樂(lè)這個(gè)世界飲料業(yè)老大不僅臉上無(wú)光，而且丟掉了許多市場(chǎng)，這一次他們不再與百事可樂(lè)打“拉鋸戰(zhàn)”，一出手就是1300萬(wàn)美元，不給對(duì)手還手的機(jī)會(huì)。柯達(dá)在全世界矚目的奧運(yùn)會(huì)上暗淡無(wú)光，丟城失地，董事會(huì)遷怒于廣告部經(jīng)理，打發(fā)其回家。每一公里3000美元，不管你是總統(tǒng)還是乞丐，只要出3000美元，就可以在萬(wàn)眾矚目的奧運(yùn)火炬跑中手持火炬跑上1000米。尤伯羅斯通過(guò)贊助商的競(jìng)爭(zhēng)，電視、廣播轉(zhuǎn)播權(quán)拍賣(mài)得到3．5億，加上火炬跑、奧運(yùn)村生意入場(chǎng)費(fèi)、門(mén)票收入、奧運(yùn)會(huì)紀(jì)念品銷(xiāo)售等方面收入，加之充分利用洛杉磯多家大學(xué)現(xiàn)成而完善的體育比賽設(shè)施和廣泛招募奧運(yùn)會(huì)志愿人員等節(jié)流措施，結(jié)果23屆奧運(yùn)會(huì)不但沒(méi)有虧損。波特著，陳小悅譯：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，北京，華夏出版社，1997年1月第1版 5．季先如著：《謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，北京，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年2月第1版第二章 企業(yè)資源發(fā)展策劃簡(jiǎn)介基本要求：1．了解并掌握企業(yè)資源評(píng)估分析的各種指標(biāo)與工具；2．理解和掌握企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力、組織能力以及核心能力評(píng)估的工具與指標(biāo)3．深入理解策劃的涵義以及策劃與相關(guān)概念聯(lián)系與區(qū)別4．全面了解企業(yè)策略規(guī)劃的內(nèi)容、程序；5．理解掌握企業(yè)資源發(fā)展策劃的涵義、程序與基本模式。對(duì)于制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的考慮因素，世界著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾由此可見(jiàn)，企業(yè)資源、能力與以此為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)的重要參考因素。計(jì)算資產(chǎn)報(bào)酬率時(shí)，應(yīng)排除由于資本來(lái)源不同（舉債或者自有資本）的影響，選用未扣除利息費(fèi)用和所得稅的收益數(shù)據(jù)。（二）安全性指標(biāo)1．流動(dòng)比率：流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比例數(shù)據(jù)。流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債對(duì)比，說(shuō)明的是企業(yè)能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的資產(chǎn)對(duì)需要在短期內(nèi)償還的負(fù)債的一種保障程度，能比較好地反映企業(yè)的短期償還債務(wù)的能力。在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中，存貨的變現(xiàn)能力最差，所以，當(dāng)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)變現(xiàn)時(shí)，存貨就很可能產(chǎn)生損失，用流動(dòng)比率來(lái)反映償債能力有時(shí)會(huì)出現(xiàn)失誤。其計(jì)算公式如下：現(xiàn)金比率=公式中可立即動(dòng)用的資金主要包括庫(kù)存現(xiàn)金和銀行活期存款，如果企業(yè)持有的短期有價(jià)證券變現(xiàn)能力非常強(qiáng)，也可看作是可立即動(dòng)用的現(xiàn)金。其計(jì)算公式為：現(xiàn)金凈流量比率=現(xiàn)金凈流量是企業(yè)年度內(nèi)現(xiàn)金流入量扣除現(xiàn)金流出量的余額，可通過(guò)企業(yè)現(xiàn)金流量表獲得。計(jì)算公式如下：資產(chǎn)負(fù)債率=企業(yè)的資產(chǎn)總額反映了企業(yè)全部資產(chǎn)數(shù)量，資產(chǎn)負(fù)債率說(shuō)明的是企業(yè)全部資產(chǎn)中有多大比例是通過(guò)借債而來(lái)的，因此這一比率能反映資產(chǎn)對(duì)負(fù)債的保障程度。如果比率低于1，說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得還不足以?xún)敻督鑲?，因此，該比率至少要大?。固定費(fèi)用周轉(zhuǎn)倍數(shù)反映了企業(yè)盈利支付固定費(fèi)用的能力，這一指標(biāo)越高說(shuō)明企業(yè)支付固定費(fèi)用的能力越強(qiáng)。比率越高，說(shuō)明企業(yè)催收賬款的速度越高，壞賬損失的可能性就越小。因此以發(fā)展的眼光來(lái)看企業(yè)，動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對(duì)企業(yè)明確自身資源、能力狀況非常必要。常用指標(biāo)有全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)準(zhǔn)備率、人均工資、人均利潤(rùn)、人均銷(xiāo)售收入、人均總資產(chǎn)等。五個(gè)扇形區(qū)分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域。當(dāng)然，并不是所有的指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)就是最好，還要作具體分析。1．分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，不僅要定性地分析其知名度，更重要的是定量測(cè)評(píng)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)覆蓋率。4．分析產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性，就是分析相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)在質(zhì)量、外觀、包裝、品牌、價(jià)格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性，通常采用加法評(píng)分法。6．產(chǎn)品的綜合評(píng)價(jià)。這些產(chǎn)品在市場(chǎng)上又帶回各種信息反饋給樹(shù)根，使之更好地去選擇、吸收新的營(yíng)養(yǎng)。說(shuō)明核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：①主營(yíng)領(lǐng)域的明確程度；②主營(yíng)領(lǐng)域收益占總收入的份額；③主營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)前景；④企業(yè)在主營(yíng)領(lǐng)域中的市場(chǎng)地位。開(kāi)發(fā)與合成能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系有：①技術(shù)管理人員占職工比例；②年研發(fā)費(fèi)用投入量；③高級(jí)技術(shù)人才占技術(shù)人員比率；④年科研立項(xiàng)數(shù)；⑤基于核心技術(shù)的專(zhuān)利數(shù)；⑥核心技術(shù)的獨(dú)特性；⑦核心技術(shù)的領(lǐng)先程度；⑧生產(chǎn)工藝技術(shù)先進(jìn)性；⑨基于核心技術(shù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)等。高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力指標(biāo)體系有：①主要高層領(lǐng)導(dǎo)的文化水平程度；②企業(yè)對(duì)外環(huán)境的適應(yīng)性；③技術(shù)開(kāi)發(fā)力量的儲(chǔ)備水平；④新核心能力構(gòu)建的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃有效性；⑤新核心能力構(gòu)建階段成果顯著性。策劃如同一座橋，它連接著我們目前之地與未來(lái)我們要往之處。對(duì)策劃的目標(biāo)我們可以進(jìn)行一定的分類(lèi)，從目標(biāo)的高低層次上分，目標(biāo)可分為總目標(biāo)和分目標(biāo)；就策劃實(shí)施主體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)可分為團(tuán)體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。3．策略——策劃的核心相對(duì)于策劃中的目標(biāo)與資源來(lái)說(shuō)，我們可以對(duì)策略理解為：在特定的環(huán)境條件和資源條件下，沿目標(biāo)方向放大資源效力的智慧操作方式。策略的智慧特征，具體體現(xiàn)為杰出的差別化與良好的效用價(jià)值，即這種智慧的操作方式既是與眾不同的，同時(shí)又是效果超群的。企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的基本單元，企業(yè)策劃是整個(gè)策劃王國(guó)中極為重要的部分。4．資源發(fā)展策略規(guī)劃:是從滿(mǎn)足項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃資源要求的角度，對(duì)項(xiàng)目和戰(zhàn)略所需的人力、物力、財(cái)力、信息、技術(shù)等資源進(jìn)行整合的發(fā)展。必須按市場(chǎng)發(fā)展所要求的市場(chǎng)工具組合結(jié)構(gòu)，整合協(xié)同這三種主要的市場(chǎng)工具。企業(yè)資源發(fā)展策劃的基本目標(biāo)是滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)對(duì)資源的要求，資源不足，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就是一紙空文，同樣項(xiàng)目也是空中樓閣，但是企業(yè)資源也并非越多越好，因?yàn)橘Y源有其成本因素，比如人力資源，人既是生產(chǎn)者，也是消費(fèi)者，更多的人力資源會(huì)造成浪費(fèi)，同時(shí)加重企業(yè)工資的支出，其他資源也是如此，太多的物資設(shè)備需要管理費(fèi)用，信息過(guò)多難以處理，資金過(guò)剩一方面要支出成本，同時(shí)說(shuō)明企業(yè)投資能力欠缺。企業(yè)人力資源的發(fā)展著重在四個(gè)方面：一是進(jìn)行人力資源規(guī)劃，作到人力資源既能滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)之需要，又不人浮于事；二是人力資源量的增加，通過(guò)招聘正式員工、聘用臨時(shí)工或者返聘退休員工、借用社會(huì)智力資源等策略來(lái)滿(mǎn)足人力資源量方面的需求；三是人力資源質(zhì)的提高，用培訓(xùn)、交流、進(jìn)修等方法提高企業(yè)員工的水平；四是人力資源效能的充分發(fā)揮，以激勵(lì)的方式讓員工的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，這也是人力資源發(fā)展的重要措施。品牌資源的發(fā)展壯大包括兩個(gè)方面：一是品牌資源的建立；二是品牌資源的延伸與提升。技術(shù)資源的發(fā)展策劃包括：確定企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略；制定并實(shí)施企業(yè)技術(shù)發(fā)展的策略。集中可以創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，資源的集中主要從三方面進(jìn)行：一是集中于利潤(rùn)最大化的產(chǎn)品——市場(chǎng)，二是集中于成功關(guān)鍵因素，最后是把資源集中到相對(duì)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。企業(yè)在不同業(yè)務(wù)單元間尋求和利用關(guān)聯(lián)，是發(fā)揮與放大資源、能力與優(yōu)勢(shì)的重要措施。企業(yè)重組是資源要素再組合的一種手段和有效途徑，它使生產(chǎn)要素從原有企業(yè)中獲得釋放并進(jìn)行重新整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得這樣的最終目的。（2）實(shí)行并購(gòu)策略。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是指兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)部門(mén)），為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或松散型網(wǎng)絡(luò)組織。企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往存在資金不足的情況，象豐田公司那樣基本不借債經(jīng)營(yíng)的企業(yè)少之又少，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，籌資策劃是一個(gè)典型的借雞生蛋的利用市場(chǎng)資源的策略。連鎖經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、信息化管理和多店鋪擴(kuò)張方式，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、流通、銷(xiāo)售、回收等，使整個(gè)業(yè)務(wù)流程一氣呵成，以便正確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求、縮短交貨日期、減少庫(kù)存積壓、集中生產(chǎn)和銷(xiāo)售商品的一種創(chuàng)新性經(jīng)營(yíng)模式，一句話，連鎖經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，就是通過(guò)事業(yè)共同化而達(dá)到共享規(guī)模利益。（8）虛擬經(jīng)營(yíng)策劃。1993年，何陽(yáng)在北京推出了力作《何陽(yáng)的點(diǎn)子》，立即引爆點(diǎn)子策劃咨詢(xún)業(yè)的全國(guó)流行。何陽(yáng)略一思索，他想起在剛剛結(jié)束不久的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，愛(ài)國(guó)者導(dǎo)彈大出風(fēng)頭，這是一個(gè)極好的發(fā)揮題材。修墳治洪水有一次，在廣州的咨詢(xún)報(bào)告會(huì)上，有人向何陽(yáng)提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：廣東經(jīng)常遭受水災(zāi)。何陽(yáng)論述道：廣東人愛(ài)修墳，但廣州的土地已經(jīng)不多了。當(dāng)然在具體實(shí)踐中，可以由政府統(tǒng)一設(shè)計(jì)管理，并在上面劃出單位面積，修墳者買(mǎi)下單位面積后，在不影響大壩安全及交通的情況下可任意修建……（1）什么是點(diǎn)子？點(diǎn)子有何特點(diǎn)？（2）點(diǎn)子與策劃有什么區(qū)別與聯(lián)系？（3）請(qǐng)對(duì)何陽(yáng)的這兩個(gè)點(diǎn)子談?wù)勀銈€(gè)人看法。（一）人力資源預(yù)測(cè) 1．企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)　 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案和實(shí)施教育培訓(xùn)方案。（3）模型法：模型法是通過(guò)數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。（6）自下而上法：自下而上法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層開(kāi)始的逐步預(yù)測(cè)的方法。 2．企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)就是為滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)員工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響。以上是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最有效的方法是制定科學(xué)的激勵(lì)措施，以及培訓(xùn)提高員工業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工業(yè)設(shè)計(jì)等來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少員工需求量。 （2）人職匹配原則：即應(yīng)聘人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和個(gè)人從業(yè)偏好與企業(yè)的崗位職責(zé)相符合。有德無(wú)才對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，而有才無(wú)德則可能將企業(yè)置于危險(xiǎn)的境地。測(cè)評(píng)的方法也有多種，主要有：（1）心理測(cè)驗(yàn)法：是指通過(guò)觀察人的少數(shù)有代表性的行為，對(duì)于貫穿在人的活動(dòng)中的心理或其他方面的特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行推論和數(shù)量化分析的科學(xué)手段。（3）面試法：面試就是面談、口試，是對(duì)被試者的基本品質(zhì)進(jìn)行綜合直觀的測(cè)定，并直接進(jìn)入被試者之間的橫向比較的過(guò)程。評(píng)價(jià)過(guò)程中針對(duì)特定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采用心理測(cè)評(píng)、面試、情景模擬、管理游戲、公文處理等多種評(píng)價(jià)技術(shù)在集中的幾天時(shí)間內(nèi)