企業(yè)管理的法寶-文庫吧資料
2025-04-25 02:28本頁面
【正文】 ，是因?yàn)椋? ?。ǎ保?、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。 ２、麥當(dāng)勞的例子 美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。其實(shí)，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場東摸摸、西碰碰弄臟的。⑷現(xiàn)場管理。⑶看得見的管理。當(dāng)今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。清晨，他總比別人早到半個(gè)小時(shí)，站在廠門口，向工人問好，率先示范。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。 六、倡導(dǎo)走動(dòng)式管理 ?。?、日本企業(yè)的例子 這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。 ?。?、一本２０頁小冊子 這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。 三分析三不放過活動(dòng)也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點(diǎn)是縝密。整個(gè)活動(dòng)過程真正做到了“原因未查清不放過，質(zhì)量責(zé)任未明確不放過，糾正措施未落實(shí)不放過。 近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機(jī)配管一致性較差的問題。在一個(gè)提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。 公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項(xiàng)技術(shù)方面的援助。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責(zé)任范圍內(nèi)”字樣。 正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強(qiáng)硬一面。所以，本文講的第一個(gè)故事，第一種“武器”，更確切地說，應(yīng)該是創(chuàng)新。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項(xiàng)工作任務(wù)如果明確了七要素，責(zé)任到人、狠抓落實(shí)，就沒理由不完成得既快又好！” 在我們的印象中，會議紀(jì)要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義不大。小程的名字，也在責(zé)任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)匯總并形成書面報(bào)告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認(rèn)后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)。下午的時(shí)候，小程就接到了一份會議紀(jì)要。 五、運(yùn)用實(shí)在的工具 ?。?、會議紀(jì)要 碧玉七星劍最大的“賣點(diǎn)”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀(jì)要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因?yàn)樗蟮秳σ粯邮欠N應(yīng)用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務(wù)時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了“七大明確”，使責(zé)任人無法敷衍了事。 但是，獲贈(zèng)愛心獎(jiǎng)是有前提的：員工必須在本職工作中表現(xiàn)突出，誠誠懇懇做人，認(rèn)認(rèn)真真做事，不違反公司的的廉政規(guī)定，當(dāng)然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場”。員工在奧克斯服務(wù)年份越高，愛心獎(jiǎng)累計(jì)數(shù)就越大。 ?。?、設(shè)立愛心獎(jiǎng) 在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動(dòng)流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益共同體。 ?。病⒔?jīng)?？洫?jiǎng) 尊重員工，不時(shí)地夸獎(jiǎng)一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個(gè)員工更加努力工作的最簡單最實(shí)惠的方法。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會得到B。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會做對他（它）們最有利的事。你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。 四、多用表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì) ?。薄⒐芾淼念^等大事 所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時(shí)，就一律開除，決不定待。 三、給員工與公平
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