【正文】 、堅臥： “勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。”（《黃石公三略 九變》） 譯文：五種將帥性格上的缺陷，只知拼死，對這種敵將可用計謀殺死他，也可能解釋為被敵所殺；只知貪生，對這種敵將可激怒侮辱，使之憤怒而出戰(zhàn)中計；對廉潔之人，可以用侮辱的方法使之中計；愛民是好的性格，但可利用這一特點，使他為掩護(hù)人民而煩勞；這五種危險，是將帥的過錯，用兵的危害。反此五者，將之過也，用兵之災(zāi)也。 九地 》） ? 譯文：將軍的處事 ， 鎮(zhèn)靜的求深思嚴(yán)正而有條理 。 ? “ 將軍之事 ， 靜以幽 ， 正以治 。 ” （《 孫子 錯誤的判斷給了競爭對手捷足先登的機(jī)會。高高在上的朗訊公司沒有細(xì)致地考慮到“消費者、市場和競爭者”，而是主觀地認(rèn)為它的，它的用戶根本不需要10G比特傳輸速度的光纖設(shè)備。盡管朗訊曾經(jīng)輝煌一時，但這并不意味著它可以輝煌一世。 另一方面，朗訊的高級管理層忽視了一個重要問題，那就是新經(jīng)濟(jì)時代沒有永遠(yuǎn)的贏家。當(dāng)時朗訊科技公司認(rèn)為，在目前條件下，它的用戶還不需要這樣快的傳輸速度，市場也還沒有這樣高的要求，所以堅持繼續(xù)提供每秒 。他們自己承認(rèn)， 2023年錯誤地估計了市場，把已經(jīng)開發(fā)出來的最新產(chǎn)品“ OC192”速度傳輸數(shù)據(jù)的光纖通信設(shè)備，鎖在實驗室里，以待最佳時機(jī)推向市場。瘋狂的收購確實帶來了巨大收獲，但也就此埋下隱患。幾年前，朗訊首先重拳出擊，要求旗下的貝爾實驗室進(jìn)行光纖研究與開發(fā)。 人們不禁會問，朗訊為什么會像一些媒體形容的那樣“在新經(jīng)濟(jì)時代由巨富變?yōu)槌嘭殹?？分析家的普遍觀點是，這家電信巨頭之所以遭此厄運，關(guān)鍵在于它沒能抓住瞬息萬變的市場動向。這一信貸等級的下調(diào)意味著朗訊將無權(quán)再申請獲得短期貸款以擴(kuò)大融資渠道。 現(xiàn)代案例：朗訊公司的跌倒 ? 雖然朗訊的新聞不斷，但卻悲多于喜。所謂動機(jī)不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣告，而這本身是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。西方的東西硬要套在中國的市場上是絕不會成功的，若要成功，都是在實現(xiàn)中國化以后。雖然麥肯錫身為世界咨詢業(yè)的翅楚，但千萬別忘了，麥肯錫是西方的麥肯錫而非中國的麥肯錫。 方案推行到 1999年 5月，實達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) —— 管理模式又重新退回到原來的子公司制，這就意味著麥肯錫方案在實達(dá)的終結(jié)。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。 1999年初，實達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)。 1998年 10月，實達(dá)全面接受了咨詢項目的方案計劃。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達(dá)與他們的比較情況。 第二階段實達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。據(jù)悉，整個項目是分兩個階段進(jìn)行的。 1998年實達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀(jì)、向國際化公司運作機(jī)制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。不過，沒有現(xiàn)實有效的表達(dá)方法，單純的理想主義就可能是另一個管理行為的誤識。 史玉柱的“個人情感”在一般人看來很有些情緒化，或者說太理想主義。為了這份情感，他付出了 1個億的代價。后來在接受電視臺采訪時還公開做了承諾。史玉柱似乎注定了只會做老板，而不會去給人打工。正是自信促使他要做“中國的 IBM”，促使他要蓋珠海的標(biāo)志性建筑，同樣也促使他再造巨人。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來，完全依賴他在營銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬富翁，三年就成了億萬富翁。在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，他不可能像柳傳志那樣在處理各方關(guān)系時游刃有余地“拐大彎”，更多的時候是直來直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。1989年創(chuàng)辦巨人的時候，他也才剛剛結(jié)束學(xué)生時代。 ? 史玉柱雖然曾與柳傳志 、 魯冠球 、 姜偉等并列 “ 十大改革風(fēng)云人物 ” 但是他們的人生閱歷 、 處事經(jīng)驗卻有著天壤之別 。 缺損之二：性格偏差 ? 作為企業(yè)家的史玉柱 ， 在性格上存在著明顯的缺陷 。 沒有錢的時候 ， 他個人向信得過他的人借錢 。 經(jīng)營中他主要靠自有資金 ， “ 知道貸不到還去貸什么 ？ 不貸不是更好嗎 ？ 我可以規(guī)模小一點啊 。 有的企業(yè)會通過各種關(guān)系和銀行搞好關(guān)系 ， 或者依靠有關(guān)方面力量爭取上市 ， 打開通向資本市場的大門 。貸款難是民營企業(yè)面臨的共同難題之一 。 缺損之一：對資本市場的陌生 ? 巨人集團(tuán)曾經(jīng)年銷售額達(dá) 10多億 ， 但是只從銀行貸過幾百萬的款 。 本土案例：史玉柱的管理行為缺損 ? 重新站起來的史玉柱希望甩掉污點 ， 重新開始創(chuàng)業(yè) ， 但是輿論對他的關(guān)注似乎偏離了其預(yù)想的范圍 。兵家思想與企業(yè)管理一般理論都承認(rèn)管理是一種行為，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。就能夠?qū)M織能力作出客觀描述，從而使自己“識眾寡之用”。此其二。此其一。因為，在對抗性的活動中，所謂優(yōu)劣勢乃是與對手相比較而言的。” 競爭就是力量的對抗。世界著名的波士頓咨詢集團(tuán)董事長亨德森指出：“任何戰(zhàn)略都不可避免地會遇到企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)能力之間的沖突。市場是企業(yè)的生命，是企業(yè)的目的、使命以及目標(biāo)得以最終實現(xiàn)的基礎(chǔ)。在市場競爭中，與對手爭奪的物件當(dāng)然是顧客，是由現(xiàn)實的或潛在的顧客（或用戶）構(gòu)成的市場。所謂“先賣而后造”，是指顧客需要什么，需要多少，以及什么時間、地點需要，找到這些問題的答案之后，再決定制造或不制造什么。是指企業(yè)應(yīng)按照市場、顧客的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)。這是博弈活動的一般原則。《孫子 競爭者導(dǎo)向的謀略觀念還含有先防后攻的思想?！叭绻麤]有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。競爭者導(dǎo)向的涵義是企業(yè)應(yīng)針對競爭對手的實力和戰(zhàn)略布署以及整個產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢研制相應(yīng)的制勝戰(zhàn)略。競爭者是威脅我之生存、阻止我力實現(xiàn)既定目標(biāo)的主導(dǎo)要素。 從企業(yè)的外部環(huán)境看，對企業(yè)組織最具威脅的莫過于競爭者?；谄髽I(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上所必須考慮的三個基本要素，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略觀念，即企業(yè)擇定戰(zhàn)略方向、擬定戰(zhàn)略目標(biāo)及行動計劃的基本指導(dǎo)思想。美國管理學(xué)者?？寺腿毡緦W(xué)者大前研一等人認(rèn)為，在一切環(huán)境變數(shù)中，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響最大的只有兩項，即顧客和競爭者。 戰(zhàn)爭對抗與企業(yè)管理都需要決策謀劃與操作技巧，而戰(zhàn)略是決策謀劃與操作技巧的統(tǒng)一。 （《 三十六計第七計至第十二計 》 、 《 南齊書 向敵人沒有配備兵力的地方開進(jìn)，并且通過彎路迂回，用小利去引誘敵人，旨在雖然比敵人后出動，但能比敵人先達(dá)到戰(zhàn)略要地。”（《孫子 ? “以迂為直，以患為利。 九變》） 譯文：聰明將帥的思考，應(yīng)看到事物利害兩面。雜于利，而務(wù)可信也；雜于害，而患可解也。 用間 》） ? 譯文：不能了解敵情，那就是最不仁慈的人，就不是負(fù)責(zé)的將帥，就不是國君的輔佐，就不是勝利的主帥。 四、用間： ? “ 不知敵之情者 ， 不仁之至也 ， 非人之將也 ，非主之佐也 ， 非勝之主也 。 ” （《 孫子 勒率令 》） ? 譯文：一般說來正兵先用 ， 奇兵應(yīng)該后用 ， 但是 ，哪個先用 ， 都是為了戰(zhàn)勝敵人 。 三、奇正示形 ? “ 故正兵在先 ， 奇兵貴后 ， 或先或后 ， 制敵者也 。 蛟龍棲居之處 ， 險象隱存 ， 但創(chuàng)過去就平安了 。 ” （《 兵經(jīng) 螭宮蛟窟 ， 渡則安也 。 計》） 譯文：能打卻裝作不能打，要用兵故意裝作不用，要向近處，故意裝作要向遠(yuǎn)處。 “故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。善于造成“勢”的險峻，從近距離突然向敵人沖鋒。 勢》） 激流之水，疾快，其在迅猛，奔流的運動中產(chǎn)生沖力能沖走石頭。勢如彍弩，節(jié)如發(fā)機(jī)。鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。企業(yè)在制定其海外經(jīng)營方針時應(yīng)有充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。有效地利用財務(wù)杠桿，是企業(yè)經(jīng)營成功的保證。企業(yè)對其籌資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，實質(zhì)上對資金籌集中財務(wù)杠桿利益、籌資成本、籌資風(fēng)險和籌資權(quán)益的平衡。據(jù)介紹，八佰伴總部在沙田租用的寫字樓從租用到關(guān)門的五六年的時間內(nèi)，有三分之一的地方一直空置，無人過問。 缺少管理人才，經(jīng)營管理失調(diào)。超市盛行的經(jīng)營方式是以顧客資料為依據(jù)，銷售適合于各個顧客嗜好和喜歡的商品，而無法實施這種經(jīng)營方式的超級市場將難以生存。零售業(yè)之所以能站住腳，是因為它有明確的服務(wù)對象。由于經(jīng)營費用關(guān)系，許多商品價格偏貴，沒有競爭力。 市場定位模糊，缺乏吸引力。新市鎮(zhèn)人口一般較老鎮(zhèn)少，又缺乏流動人口，因此購買力相對較低，很難支持大型商店。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉(zhuǎn)速度極慢的商品，即占壓資金，又欠創(chuàng)效益。進(jìn)入 90年代，香港樓價急升，租金暴漲，百貨業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已大為改變。八佰伴的投資策略是針對大型 住宅區(qū)，像其他日資百貨公司一樣，追求 商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。 1997年度，八佰伴單是租金開支就已達(dá) ，相當(dāng)于總營業(yè)額的 11%。 未有自置物業(yè)，租金急升，負(fù)擔(dān)沉重。在舊店未上軌道前便大力擴(kuò)張新分店，以致債臺高筑。雖然有種種外部不利因素導(dǎo)致八佰伴經(jīng)營的失敗，然而，主要的原因卻是管理層脫離實際的擴(kuò)展雄心，將八佰伴推向了不歸路。個中的成敗得失值得現(xiàn)代企業(yè)尤其是上市公司借鑒。這是近年來香港日資百貨破產(chǎn)的最大一家集團(tuán)公司。 現(xiàn)代案例：八佰伴公司的沉沒 1997年 9月 18日，負(fù)債總額高達(dá) 1613億日元的八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)，成為日本戰(zhàn)后流通業(yè)中規(guī)模最大的一宗破產(chǎn)案。他曾經(jīng)有過輝煌，更為波音的發(fā)展作出過重要貢獻(xiàn)，但他的經(jīng)營方略的失誤。 幾十年來，波音公司從未陷入這樣的困境。龐大的波音公司終于在它的“創(chuàng)新療法”還未及奏效前便失敗了。伍達(dá)德采取了一系列措施增加產(chǎn)量，但他把重點仍然放在重新設(shè)計基本生產(chǎn)流程上，試圖以此來降低生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)速度。這種孤傲的偏見恰恰使伍達(dá)德錯誤地估計了形勢的發(fā)展和對手的能力。波音 747更成為該公司驕傲的標(biāo)志。他知道波音公司多年來正是靠大膽創(chuàng)新而一步步發(fā)展到今天的規(guī)模。他認(rèn)為，整個世界是一個理性的架構(gòu)，人們只要有足夠多的籌劃、工具、計算和解決的方法，就能夠克服許多困難。 顯然，波音公司經(jīng)營上出現(xiàn)的這些嚴(yán)重問題，有其歷史和體制上的深刻原因。一年后，歐洲空中客車集團(tuán)的訂單卻首次超過了波音公司的貨單。正當(dāng)波音公司最輝煌的時刻，歐洲四大工業(yè)國英、法、德及西班牙的航空公司聯(lián)合組建了空中客車公司。他抓住亞太經(jīng)合組織在波音公司大本營西雅圖召開非正式首腦會議的機(jī)會，不失時機(jī)地大甩“亞太牌”，在伍達(dá)德努力下，隨著世界航空業(yè)的逐步復(fù)蘇，波音公司又迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。 世界輿論普遍認(rèn)為，波音公司正面臨戰(zhàn)后最嚴(yán)重的危機(jī)。這一年他剛滿 50周歲。 1993年 3月，默默無聞的羅納德 現(xiàn)代案例：孤傲的偏見 提起波音飛機(jī)公司，全世界幾乎無人不知。 可是現(xiàn)在同行的祈盼已經(jīng)在朱保國那里變成了現(xiàn)實 。 朱保國產(chǎn)品國際化的一大障礙是中藥制劑不被西方承認(rèn) 。 太太藥業(yè)的規(guī)范運作和盈利能力自動地吸引了國際資本的目光。其現(xiàn)任市場總監(jiān)曾任臺灣聯(lián)合利華及中美史克的市場總監(jiān)。 在管理、營銷、技術(shù)均按國際指標(biāo)運作幾年后，朱保國做的私營保健品企業(yè)明顯地建在了更高的檔次上，無法看到民營企業(yè)的“土”和保健品企業(yè)的“蠻”。機(jī)會在 1997年來了，朱保國果斷斥資 。 朱保國認(rèn)為：想做成一家持續(xù)發(fā)展的大型制藥企業(yè)，光靠一種產(chǎn)品肯定是不行的，光靠保健品也肯定是支撐不起來的。從今天來看，制定戰(zhàn)略乃基本的企業(yè)之道。 朱保國明確長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：從保健品轉(zhuǎn)向制藥業(yè)。