【正文】 銷(xiāo)售總監(jiān)被公認(rèn)是行業(yè)里的頭號(hào)人物。在當(dāng)年收購(gòu)海濱制藥廠的時(shí)候，國(guó)際著名投資集團(tuán)美林集團(tuán)就參與投資，并力主太太藥業(yè)在美上市，但朱保國(guó)認(rèn)為上 A股更合適。 “ 何時(shí)中藥制劑能像西藥那樣堂堂正正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng) ” ， 一直是許多制藥業(yè)老總對(duì)行業(yè)主管方的祈盼 ， 也是朱保國(guó)的一塊心病 。 朱花了幾百萬(wàn)美元第一個(gè)試驗(yàn)引入西藥檢測(cè)設(shè)備與程序?qū)χ兴幏絼┤谈櫃z測(cè) ， 讓當(dāng)家產(chǎn)品 “ 太太口服液 ” 終于獲得了可以進(jìn)入歐美市場(chǎng)的權(quán)威化學(xué)成份數(shù)據(jù) 。1997年美國(guó)商界所列出的 25個(gè)行業(yè)最著名的企業(yè)中，波音公司在航空制造業(yè)名列榜首。伍達(dá)德憑著其實(shí)干敬業(yè)精神出任波音飛機(jī)公司副總裁，同年 12月被任命為該公司總裁。到此，他已在波音公司干了整整 30年。面對(duì)如此嚴(yán)峻局勢(shì)，受命于危難之時(shí)的伍達(dá)德，一上任便展示了他高超的營(yíng)銷(xiāo)技巧。 然而，國(guó)際航空市場(chǎng)的莫測(cè)變化，也為伍達(dá)德所始料不及。這家橫空出世的超級(jí)航空公司生產(chǎn)的 A300型系列空中客車(chē)，剛一亮相，便贏得許多許客戶的歡迎，由此迅速搶灘占領(lǐng)了世界市場(chǎng)的很大份額，這對(duì)波音公司在世界飛機(jī)制造業(yè)及航空領(lǐng)域的霸主地位構(gòu)成了極大威脅與挑戰(zhàn)。波音公司公布的 1997年財(cái)政年度報(bào)告顯示，該公司 50年來(lái)首次出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)赤字，虧損額達(dá) ； 1998年第一季度，波音公司利潤(rùn)額再次下降了 90%。 伍達(dá)德本身是個(gè)講究井然有序的人，他的辦公室里一塵不染，他還喜歡古典音樂(lè)，他對(duì)莫扎特和巴哈的音樂(lè)尤為愛(ài)好，他在與人談話時(shí)經(jīng)常使用諸如“接近理論上的完善”一類(lèi)工作科學(xué)術(shù)語(yǔ)。而他在波音公司 30年的工作經(jīng)驗(yàn)，更加深了他的認(rèn)識(shí)。多少年來(lái)歷經(jīng)磨難，甚至為了開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品幾乎瀕臨破產(chǎn)，后來(lái)，“波音 747”終于飛上了天空，公司也獲得了新的生機(jī)。由此，伍達(dá)德已開(kāi)始不把歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放在眼里，他認(rèn)為，歐洲客車(chē)只不過(guò)是靠打折和拉關(guān)系而獲得一些蠅頭小利的。 波音公司傳統(tǒng)的強(qiáng)烈自尊和過(guò)分的自信，使伍達(dá)德和波音公司高層人士認(rèn)為，只要人員充足，加班、加點(diǎn)、合理安排、靈活調(diào)度，完全可以應(yīng)付眼前的生產(chǎn)需要。但一廂情愿往往難以奏效，革新工作方式，培訓(xùn)新的管理人員，并使員工完全適應(yīng)這種新的生產(chǎn)方式都需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，可是波音公司又有多少時(shí)間可以利用？它耗得起嗎？直到1998年 2月，伍達(dá)德才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，即刻全力投入增產(chǎn)，但為時(shí)已晚。 1998年 9月 4日，波音集團(tuán)董事會(huì)決定，撤消伍達(dá)德波音公司總裁的職務(wù)，伍達(dá)德也只好頹然“下崗”。伍達(dá)德，這位有著 30年工齡的老“波音人”心中不服。失去利潤(rùn)就意味著失敗，總得有人為此負(fù)責(zé)，即使你有豐功偉業(yè)、宏圖大志，也究難逃厄運(yùn)。緊接著， 2023年 11月，在一片追討欠款聲中，八佰伴百貨（香港）有限公司終于宣布清盤(pán)，其香港、澳門(mén)的十間分店即刻關(guān)門(mén)停業(yè)。八佰伴曾奇跡般地“從零到億萬(wàn)”，又令人震憾地?zé)熛粕ⅰ? 八佰伴破產(chǎn)，正值亞洲地區(qū)國(guó)家受金融風(fēng)暴沖擊，經(jīng)濟(jì)向下調(diào)整時(shí)期。導(dǎo)致八佰伴倒閉的原因，大致有下述幾點(diǎn)： 擴(kuò)張過(guò)快，銀根緊縮，缺乏銀行作后盾支持。近因是日本八佰伴破產(chǎn)后，供應(yīng)商紛紛登門(mén)討債，錢(qián)不到不供貨，結(jié)果令銀根本已緊縮的香港八佰伴更加捉襟見(jiàn)肘，資不抵債，產(chǎn)生雪崩效應(yīng)。八佰伴打入香港市場(chǎng)以來(lái)，一直以租賃場(chǎng)地的形式經(jīng)營(yíng)，未有購(gòu)置鋪面物業(yè)。經(jīng)營(yíng)策略未能順應(yīng)市場(chǎng)變化作出調(diào)整。這一策略在十幾年前非常成功。商場(chǎng)面積越大，租金開(kāi)支越巨，雇用員工就越多。 投資策略脫離實(shí)際，缺乏科學(xué)性。八佰伴在不足十幾萬(wàn)人口的馬鞍山新市鎮(zhèn)開(kāi)了 16萬(wàn)平方米的大商場(chǎng)，銷(xiāo)售額不上去，從開(kāi)業(yè)到關(guān)門(mén)一直虧損。八佰伴后期的商品定位卻在低檔貨上， 80%的貨品在香港或中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)。作為日資百貨經(jīng)營(yíng)的 八佰伴日本公司的破產(chǎn)是多種因素造成的，但最主要的還是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗。綜合性超市之所以經(jīng)營(yíng)不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，對(duì)向哪些顧客銷(xiāo)售什么商品心中無(wú)數(shù)。 商品沒(méi)有自己的特點(diǎn)，忽略了國(guó)際品味，因而缺乏一定的吸引力。缺乏中層管理人才，內(nèi)部管理混亂，與外部擴(kuò)展戰(zhàn)略脫節(jié)。 制定合理的籌資和投資戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)有一個(gè)合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)政策，確定合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)呢?fù)債經(jīng)營(yíng)方式和期限，決定合適的利率水平以及利息支付方式和清償方式，使企業(yè)形成合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)。 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、海外擴(kuò)張，將涉及到許多國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中難以遇到的問(wèn)題，如當(dāng)?shù)卣?、商業(yè)習(xí)慣、文化差異、匯兌風(fēng)險(xiǎn)等。 第二部分：倡技巧而諱狂暴 —— 解讀領(lǐng)悟兵家權(quán)變理論， 提升改進(jìn)管理技巧和方法 一、謀勢(shì)與乘勢(shì)： “激水之疾，至于澟石者，勢(shì)也。故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短?！保ā秾O子 鷙鳥(niǎo)能以快而有力的疾飛速度去捕殺其他動(dòng)物。利用張開(kāi)弩的“勢(shì)”，產(chǎn)生箭矢被擊發(fā)而迅捷遠(yuǎn)射的“節(jié)”。”（《孫子 二、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)適度： ? “ 用兵如行螭官蛟窟 ， 有風(fēng)波之險(xiǎn) 。 若大將則無(wú)時(shí)非危 ， 當(dāng)無(wú)時(shí)不謹(jǐn)；入軍如有偵 ， 出境儼臨交 ， 獲取驗(yàn)無(wú)害 ， 遇山林險(xiǎn)阻必索奸 ， 敵來(lái)慮有謀 ， 我出必裕計(jì) ， 慎以行師 ， 至道也 。 謹(jǐn) 》） ? 譯文：用兵好象行走 ， 在蛟龍的洞穴里一樣 ， 隨時(shí)都有風(fēng)云突變的危險(xiǎn) 。 將帥在戰(zhàn)場(chǎng)上無(wú)論何時(shí)都充滿危險(xiǎn) ， 都得謹(jǐn)慎；一到軍中統(tǒng)帥指揮就警惕倍增 ， 好象敵人就在隨時(shí)偵察一樣 ， 一出國(guó)境就要嚴(yán)密警戒 ， 就好象臨陣打仗一樣 ， 繳獲敵人的物資必須查驗(yàn) ， 區(qū)分有無(wú)危害 ， 遇到山林和險(xiǎn)要地形 ， 必須搜索敵人的奸細(xì) ， 敵人來(lái)時(shí)需考慮其陰謀 ， 自己行軍時(shí) ， 應(yīng)有周密計(jì)劃 ， 謹(jǐn)慎的行軍作戰(zhàn) ， 才是最妥善的 。 ”（《 尉繚子 ? “ 夫兵形象水 ， 水之形 ， 避高而趨下；兵之形 ， 避實(shí)而擊虛；水因地而制流 ， 兵因敵而制勝 。 虛實(shí) 》） ? 譯文：作戰(zhàn)方法有點(diǎn)象水 ， 水的運(yùn)動(dòng)是避開(kāi)高處向下奔流；作戰(zhàn)的規(guī)律是避開(kāi)敵人堅(jiān)實(shí)的地方去攻擊敵人的弱點(diǎn)；水應(yīng)地形的制約而改變其奔流的方向 ， 作戰(zhàn)的根據(jù)敵情而決定取勝的方針 。 ” （《 孫子 五、剛?cè)峤缘茫? ? “是故智者之慮，必雜于利害?！保ā秾O子 看到有利的一方面，可能提高勝利的信心；看到有害的一方面，可以預(yù)防可能發(fā)生的禍患。故迂其途，而誘之以利，后人發(fā)，先人至，此知迂直之計(jì)者也。 軍爭(zhēng)》） 譯文：走迂回的道路，擊敵不意。 六、攻戰(zhàn)： ? “ 天中生有 ， 暗渡陳倉(cāng) ， 隔岸觀火 ， 笑里藏刀 ，李代桃僵 ， 順手牽羊 ” 。王敬則傳 》 ? 譯文：用假象蒙騙敵人 ， 故意暴露行動(dòng)企圖 ，靜觀敵方內(nèi)部矛盾激化 ， 以友好誠(chéng)意麻痹松懈敵方 ，以局部的損失換取全局的勝利 ， 敵方出現(xiàn)微小的一空隙 ， 要及時(shí)利用乘勝 。這是兵家思想與一般管理理論的共同點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略是經(jīng)由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)自身資源能力三個(gè)基本要素相互作用而形成的。它們依次是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向（ Compeitors orientation）、顧客導(dǎo)向（ Customer orientation）以及企業(yè)自身能力。同競(jìng)爭(zhēng)者相比，其他的要素盡管有時(shí)也會(huì)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推行，但卻不存在敵意的智慧，不可能與我們展開(kāi)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的對(duì)抗。 競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的管理思想與兵家思想的“因敵變化”，進(jìn)而因敵制勝的對(duì)抗技巧完全一致。尤其是在成熟的產(chǎn)業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，戰(zhàn)略決策首先應(yīng)予關(guān)注的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能制定出有效可行的謀略。也就是在周密的競(jìng)爭(zhēng)者分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)首先應(yīng)著眼于如何抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)實(shí)的或潛在的攻勢(shì)，使自己處于有效的防守位置，即先“立于不敗之地”；進(jìn)而再謀求自身的擴(kuò)張，尋找“不失敵之?dāng)　钡姆椒āＰ纹吩唬骸跋葹椴豢蓜?，以待敵之可勝”? 顧客導(dǎo)向是與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向相對(duì)立的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。日本兵家經(jīng)營(yíng)學(xué)家大橋武夫曾將孫武的“先勝而后求戰(zhàn)”類(lèi)比日本工商界一句古老的座右銘：“先賣(mài)而后造”，以求揭示顧客需求的重要性。 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的觀念，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特殊性規(guī)定的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都有賴于占有一定的市場(chǎng)份額。 企業(yè)需要對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析與評(píng)估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎(chǔ)上。企業(yè)辦那些不可能的事與無(wú)異于資源的浪費(fèi)，不是好的戰(zhàn)略。在分析自身能力時(shí)，要進(jìn)行“對(duì)比性”的評(píng)估。企業(yè)追求的只能是相比較的優(yōu)勢(shì)，相比較的勝利。組織在分析評(píng)估時(shí)，應(yīng)力求真實(shí)地反映自身能力。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略作戰(zhàn)上，通過(guò)定量或定性的分析方法，將同一產(chǎn)業(yè)的主要對(duì)手在行銷(xiāo)力量、財(cái)務(wù)能力、生產(chǎn)加工能力，以及組織形象、職工士氣、管理水平等方面的情況進(jìn)行對(duì)比性的評(píng)估。其最終能否形成我方的顯著優(yōu)勢(shì)，對(duì)方的絕對(duì)劣勢(shì)，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。同時(shí)，又承認(rèn)管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。 在這個(gè)過(guò)程中 ， 他暴露出作為一個(gè)企業(yè)家所不應(yīng)該有的管理行為缺損 。 上海健特 2023年銷(xiāo)售額逾 10億 ， 一分錢(qián)沒(méi)貸過(guò) 。 不同的民營(yíng)企業(yè)解決難題的辦法也不一樣 。 個(gè)性倔強(qiáng)的史玉柱似乎不愿把精力花費(fèi)在業(yè)務(wù)之外；他的突出才能在于具體的經(jīng)營(yíng) ， 他相信這一點(diǎn)能解決所有問(wèn)題 。 ” 他說(shuō) 。 這種辦法在資本積累時(shí)期還比較有效 ， 但是 ， 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張階段 ， 財(cái)務(wù)上的潛在風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)浮出水面 ， 一旦引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī) ， 對(duì)企業(yè)無(wú)疑是一個(gè)致命的打擊 ， 巨人大廈就是一個(gè)不遠(yuǎn)的例證 。 其特征是：一 、 能直不會(huì)彎；二 、天才型的自信；三 、 太重視個(gè)人情感；四 、 理想主義 。 十年“浩劫”時(shí)期，史玉柱還是一個(gè)少年。對(duì)于社會(huì)幾乎沒(méi)有什么了解。對(duì)媒體是如此，融資靠自己一路借錢(qián)，搞經(jīng)營(yíng)也是靠自己跑終端客戶。財(cái)富的獲得反過(guò)來(lái)更加堅(jiān)定了他對(duì)自己才能的自信。 沒(méi)有了自信的史玉柱也許一文不值，但是他明顯過(guò)于自信了。 1997年巨人集團(tuán)危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，他就放出話去：老百姓的錢(qián)我一定要還。他說(shuō)：我是出于個(gè)人情感。這 1個(gè)億，他將來(lái)還得還給上海健特。這種理想主義在創(chuàng)業(yè)之初，是一種強(qiáng)大的精神支柱，也許無(wú)可厚非。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實(shí)達(dá)的兵敗 ? 麥肯錫公司是國(guó)際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題 。 1998年 8月，麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組兵臨實(shí)達(dá)，開(kāi)始為實(shí)達(dá)進(jìn)行長(zhǎng)達(dá) 8周時(shí)間的企業(yè)“診斷”。 項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了 3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。 第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后在向集團(tuán)推廣。這次戰(zhàn)略重組將有 1/3以上的員工要調(diào)整部門(mén)和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也會(huì)隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。回顧1999年初新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)印象最深的就是大家都忙于沒(méi)完沒(méi)了的學(xué)習(xí)，根本就顧不上業(yè)務(wù)了。各層面、各部門(mén)每周至少安排兩次集中學(xué)習(xí)，由此導(dǎo)致的直接后果，就是實(shí)達(dá)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的巨大滑坡。 首先是麥肯錫不成熟。面對(duì)實(shí)達(dá)，麥肯錫的不成熟表現(xiàn)在其思想、方法、內(nèi)容等方面的非中國(guó)化。 另外，也反映了由于實(shí)達(dá)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。最新一則負(fù)面消息就是：美國(guó)兩家權(quán)威投資公司 ——“穆迪氏”和“標(biāo)準(zhǔn)普爾”大幅調(diào)低了朗訊公司的信貸等級(jí)，起因是該公司 2023財(cái)年第一季度的運(yùn)營(yíng)虧損額高達(dá) 。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的一位主管甚至對(duì)它宣判了死刑 —— 宣布“朗訊已失去了獲得盈利的途徑”。 自從光纖通信技術(shù)以越來(lái)越快的速度速猛發(fā)展以來(lái)，朗訊和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北電網(wǎng)絡(luò)一直在爭(zhēng)奪霸主地位。僅在過(guò)去的幾年中，這個(gè)設(shè)備生產(chǎn)廠商就花費(fèi)了 330多億美元吞并了這個(gè)