【正文】 性，以形成目標期望的相容，從而建立和維持和諧的人際關(guān)系。人本管理的理論模式是：主客體目標協(xié)調(diào)——激勵——權(quán)變領(lǐng)導——管理即培訓——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量管理法——完成社會角色。（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標是可協(xié)調(diào)的。（1）企業(yè)員工是一個完整意義上的人，人本管理應(yīng)該始終堅持把企業(yè)員工本身的不斷提高和完善作為最高目標，為個人的發(fā)展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法，同人們的意愿密切相連，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢表明好惡的一種持久的信念，因此它具有穩(wěn)定性和持久性。它包括文化觀念、企業(yè)精神、行為規(guī)范等等，而價值觀是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。文化背景。管理環(huán)境，可以分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類，在管理工作中，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。管理環(huán)境。管理關(guān)系是人的關(guān)系。企業(yè)人。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普通的、行之有效的管理方法。（4）個體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。它們會相互作用并整合為一個整體，形成復雜的動機模式。需要的層次也因人而異。觀點：（1）人的需要是多種多樣的，人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。一方面，人存在著很大的個體差異；另一方面，同一個人在不同年齡、事件、地點和環(huán)境下，也會有不同的表現(xiàn)。 “復雜人”假設(shè)是薛恩等人在 20 實際 70 年代初提出的。 “自我實現(xiàn)的人”假設(shè)認為人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結(jié)合起來。所謂自我實現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，惟此人才會感到滿足。自我實現(xiàn)的人“自我實現(xiàn)的人”是心理學家馬斯洛提出的假設(shè)。（4）管理人員應(yīng)在員工與管理當局之間起溝通、聯(lián)絡(luò)的作用。11 / 151（2）管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應(yīng)重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，這就要求運用人本管理的思想、理論及方法。其基本觀點是：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會心理需要，而不是經(jīng)濟需要。4）以權(quán)利和控制體系來保護組織本身及引導員工。2）管理是少數(shù)人的事，與一般的員工無關(guān)。1）管理工作的特點在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是開率人的感情。5）一般人都是都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作，只要金錢和其他物質(zhì)利益才能激勵他們努力去工作。3）一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。經(jīng)濟人又稱“唯利人” ，該假設(shè)的核心內(nèi)容是：1）人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。由上述兩方面，要求人才復合型。⑤庫存控制技術(shù)——以源頭為重點真正達到零庫存。③物流技術(shù)——以成本最小化為標準，提供便捷物流。即在同業(yè)態(tài)市場尋找補充市場，在異業(yè)態(tài)市場利用差異經(jīng)營來培育自己經(jīng)營特色。如何培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)，要運用差異化市場定位技術(shù)。（1）從技術(shù)上看：①要求市場定位技術(shù)——差異經(jīng)營培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)。目前商品不斷步入同質(zhì)化、同價化、同步化經(jīng)營階段的情況下，單純的價格優(yōu)勢將蕩然無存，而集合了文化、價格服務(wù)傳播、附加值等多種銷售因素的復合型競爭將占據(jù)競爭的主導地位復和型的競爭觀點將成為未來連鎖企業(yè)競爭理念的主流。加緊人力資源開發(fā)是改善連鎖企業(yè)素質(zhì)、增加連鎖企業(yè)實力、提高連鎖企業(yè)經(jīng)濟效益的重10 / 151要途徑。伴隨著連鎖企業(yè)規(guī)模的擴張和跨區(qū)域的發(fā)展，人力資源管理已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。所以連鎖企業(yè)的人力資源的開發(fā)要有一定的超前性。人力資源資源開發(fā)的超前性由于人才培養(yǎng)與使用有一定的周期性。倒下時重心往下降，倒下過程中，將其重力勢能轉(zhuǎn)化為動能，它倒在第二張牌上，這個動能就轉(zhuǎn)移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來的動能和自己倒下過程中由本身具有的重力勢能轉(zhuǎn)化為動能之和，再傳到第三張牌上…，所以每張牌倒下時候具有的動能比前一張大。該效應(yīng)產(chǎn)生的能量是十分巨大的。中國、日本和韓國的 62 名青年學生成功推倒 340 多萬張骨牌，一舉打破了此前由荷蘭人保持的 297 萬張的世界紀錄。具體來說，未來超市業(yè)態(tài)整合可以采取以下幾種形式：可復制性：這要求企業(yè)所建立的每一個門店都必須同總部保持一致。 （3）經(jīng)營方式：指經(jīng)營商品過程所采取的手段和方法，包括網(wǎng)點設(shè)置服務(wù)形式（如自我服務(wù)） 、顧客聯(lián)系方式（會員制）（2）連鎖企業(yè)在這幾年，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)新的經(jīng)營業(yè)態(tài)（這里以連鎖超市為例）在連鎖企業(yè)中，超市與超市間的聯(lián)合、超市與百貨商場的糅合，超市也其他業(yè)態(tài)、其他經(jīng)營領(lǐng)域的整合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內(nèi)競爭國際化“的大市場環(huán)境中顯得身單力薄。衡量業(yè)態(tài)三要素：（1）品種經(jīng)營：品種結(jié)構(gòu)和范圍。（二）連鎖企業(yè)人力資源管理的特殊性組織結(jié)構(gòu)的復雜性由于連鎖企業(yè)規(guī)模大，店鋪數(shù)量多（10 個以上）分布的地域范圍廣，所以其在人力資源管理方面具有復雜的管理幅度和管理層次。簡而言之，獨特化就是要求連鎖經(jīng)營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來設(shè)置獨特的東西?，F(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營銷理論告訴我們：企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。如集中進貨好處：批量進貨；成本底；統(tǒng)一配送減少庫存（店鋪）擴大營業(yè)面積，減少資金**，加速資金周轉(zhuǎn)，配送中心對商品統(tǒng)一分揀，配車可提高車輛的滿載率，降低運費，建立統(tǒng)一的采購、儲運、廣告宣傳會計核算部門，可減少用工數(shù)，降低工資費用；建立信息中心，可將來自各方面的信息集中起來管理，提高企業(yè)的計劃性和可預見性，迅速反饋市場信息。我們應(yīng)該把操作手冊做成傻瓜型。現(xiàn)在我國國內(nèi)部分連鎖點是三化（標準化，專業(yè)化，集中化） ，而沒有簡單化。連鎖分店的管理手冊的指導，可以迅速走上、正軌。只要手冊制作科學，任何人均能在短時間內(nèi)駕輕就熟。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。這樣企業(yè)自我保護體系就形成了。但專業(yè)化也有它的優(yōu)點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。根據(jù)我們國家實際的復雜情況，國內(nèi)企業(yè)需要的是全面的人才，而外國人才更多的是些專才，因此他們在國外把連鎖企業(yè)經(jīng)營的有聲有色。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。這也是標準化的特殊性，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個連鎖店的總體形象，并充分享受利益均沾的好處。只有在連鎖制下，才能有可能組建“實驗商場” ，即無差異的培訓基地。同時，諸如設(shè)備器材人才也可以互補，靈活使用，減少不必要的損失。其次，這種標準化還體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計，如各店所使用的招牌，裝潢均應(yīng)一致，甚至外觀標準字體均有統(tǒng)一形象對外獲取形象利益。而連鎖企業(yè)經(jīng)營要達到規(guī)模化經(jīng)營的效果，需要大量的高素質(zhì)人才和熟練的勞動者。所謂連鎖經(jīng)營是指企業(yè)經(jīng)營若干個同行業(yè)或同業(yè)態(tài)的店鋪，以同一商號、統(tǒng)一管理或授予特許經(jīng)營權(quán)等方式組織起來，共享規(guī)模效益的一種組織形式。組織要求人力資源部門變革人力資源的管理技巧，為組織配置合理的人力資源，保證組織變革的成功。5）變革者。4）創(chuàng)新者。3）監(jiān)控者。2）業(yè)務(wù)的促成者。人力資源部門是組織決策的參與部門和信息提供部門，負責環(huán)境監(jiān)測、上傳員工的意見、下達領(lǐng)導的指示。當組織規(guī)模達到一定程度時，就要單獨設(shè)置人力資源管理部門，此時的人力資源傳理部門所充當?shù)慕巧形鍌€：政策的制定者、業(yè)務(wù)的促成者、監(jiān)控者、創(chuàng)新者和變革者。（2〕人力資源管理部門的角色任何組織都存在著人力資源管理的問題，有時組織小，不單獨設(shè)置人力人力資源管碑凈分為一般人力資源管理者和專業(yè)人力資源管理者?；\統(tǒng)地講，人力資源管理的主要內(nèi)容是在人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃和崗位分析的基礎(chǔ)上，對人力資源進行獲取與配董、培訓與開發(fā)、規(guī)范與約束、考核與激勵、跟聚與整合、安全與保障。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術(shù)理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結(jié)合的典范。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而7 / 151現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理 ”。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為 4 大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。 （3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。是“工具” ，你可以隨意控制它、使用它，是“資源” ，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。 （2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當作一種“工具” ，注重的是投入、使用和控制。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓、績效考核、工資福利政策等內(nèi)容。五、人力資源管理的概念和主要職能人力資源管理的概念人力資源管理就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的純織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最侍比例，同時對人的思想、心蟬和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的土觀能動性，使人盡真才、事得文人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。就是說，復雜勞動中人力資源的作用大，簡單勞動中人力資源的作用??；物質(zhì)資源比較豐富時人力資源作用較小，物質(zhì)資源匱乏時人力資源的作用較大。w 舒爾茨認為，人力資源既能提高物質(zhì)資本又能提高人力資本的生產(chǎn)率，因為人力資源隨著時間的推移可以自我豐富、自我更新和發(fā)展；通過勞動者的品性、能力、操作技能和工藝水平的提高，可增進對物質(zhì)資本的利用率和產(chǎn)量，人力資本的不斷發(fā)展與積累直接推動物質(zhì)資本的不斷更新與發(fā)展。以美國經(jīng)濟學家羅默和盧卡斯為代表的新經(jīng)濟增長理論認為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的主要動力和源泉己不再是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源因素。有關(guān)專家運用柯布一道格拉斯函數(shù)進行的一項經(jīng)典分析表明，實物資本存量增加帶來的產(chǎn)量增加值相當于人力資本存量增加帶來的產(chǎn)量增加值的 25％。人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。人才是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。人力資源之所以是第一資源，是因為：知識經(jīng)濟正在崛起，并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟，其戰(zhàn)略資源己不再是土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，而是人力資源?？v觀世界各國、各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，都有一個共同點，就是把社會、科技、經(jīng)濟等發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個支撐點上。3．管理的對象：在連鎖企業(yè)從事體力勞動和腦力勞動的人側(cè)重于如何組織；管理已進入勞動過程的人力資源，以有效地提高員工勞動技能、調(diào)動員工勞動積極性?？傊?，人力資源管理對人力資源的形成、開發(fā)、利用、管理進行系統(tǒng)控制。從利用的角度看，它包括對人才的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選拔、分配和管理使用。四．人力資源管理的定義與對象人力資源管理的定義：目前國內(nèi)的教材采用的人力資源管理的定義五花八門，各種學派都有不同的見解，南京大學商學院趙曙明教授在《國際人力資源管理》一書中所寫的：“所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。第三，宏觀開發(fā)。 （也稱教育性開發(fā)）第二，中觀開發(fā)。2．人力資源開發(fā)的三個層面第一，微觀開發(fā)。每月工作成績突出的人員會獲得一枚徽章。 ）還有一次，華頓乘飛機到+得克薩斯州的蒙特皮雷森鎮(zhèn)，停機之后，他告訴飛機駕駛員到 100 英里之外的路上等他，然后他揮手攔住一輛華爾連鎖店的卡車，乘卡車來完成這100 余英里的行程，同卡車司機一路聊到目的地。 （評點：華爾連鎖店注重人性，關(guān)心員工。在批貨中心，他站在貨運甲板上和工人聊天，并根據(jù)那兒的工作條件決定安裝兩個淋浴棚子。清晨兩點半，他舉著甜圈餅到批貨中心去。 ”華頓把公司的員工一律稱為“同事” 。華頓常說：“最重要的是走進店里聽同事門說話。 ”華頓從 1962 年起，每年都要注視每個連鎖店。公司創(chuàng)辦人華頓是華爾連鎖商店龐大網(wǎng)絡(luò)取得成功的幕后決策人物。案例說明：華爾連鎖店的成功秘訣美國第四大零售店華爾連鎖商店的銷售額已經(jīng)從 4500 萬